La separación de funciones en el gobierno corporativo

El problema de dirigir y vigilar desde una misma posición

En numerosas empresas mexicanas, particularmente las familiares, el fundador concentra simultáneamente la presidencia del consejo de administración y la dirección general. Esta estructura suele justificarse por la experiencia del empresario, su conocimiento del negocio y la necesidad de adoptar decisiones con rapidez. Durante las primeras etapas de desarrollo puede parecer funcional; sin embargo, conforme la organización crece, esa concentración comienza a revelar deficiencias que comprometen la calidad de las decisiones y la eficacia de la vigilancia corporativa.

El problema no reside necesariamente en la capacidad o integridad de quien ocupa ambos cargos, sino en la contradicción funcional que produce el modelo. El director general ejecuta las estrategias, administra los recursos y responde por los resultados operativos; el consejo debe evaluar esa gestión, revisar sus riesgos y exigir explicaciones. Cuando una misma persona dirige ambos espacios, la vigilancia puede convertirse en una formalidad, especialmente si también determina qué información reciben los consejeros y cuáles asuntos se someten a deliberación.

La distinción entre administración y dirección conforme a la LGSM

La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) proporciona los elementos jurídicos para distinguir ambas funciones, aunque no establece una prohibición general de que una misma persona presida el consejo y desempeñe la dirección general. El artículo 142 dispone que la administración de la sociedad anónima estará a cargo de uno o varios mandatarios temporales y revocables, quienes pueden ser accionistas o personas ajenas a la sociedad. Conforme al artículo 143, cuando los administradores sean dos o más constituirán el consejo de administración, órgano colegiado encargado de ejercer las atribuciones que le correspondan de acuerdo con la ley y los estatutos sociales.

Por otra parte, el artículo 145 permite que la asamblea, el consejo o el administrador nombren gerentes generales o especiales, sean o no accionistas. El artículo 146 establece que estos ejercerán las facultades expresamente conferidas y que, dentro de ellas, podrán actuar sin requerir autorizaciones especiales para cada operación. Aunque la figura del director general no coincide necesariamente en todos sus aspectos con la del gerente general, estas disposiciones permiten organizar jurídicamente la conducción ejecutiva y diferenciarla de las responsabilidades del órgano de administración.

Un consejo de administración pierde independencia cuando quien debe rendir cuentas también controla la información, conduce las deliberaciones y participa en la evaluación de su propia gestión

La presidencia del consejo no equivale a la dirección de la empresa

El artículo 143 de la LGSM establece que, salvo pacto en contrario, presidirá el consejo el consejero nombrado en primer lugar. También le reconoce voto de calidad cuando exista empate. Se trata de reglas legales que deben complementarse mediante disposiciones estatutarias y mecanismos internos que definan las responsabilidades de la presidencia.

Presidir el consejo implica conducir sus sesiones, facilitar la deliberación, procurar que los consejeros reciban información suficiente y promover el seguimiento de los acuerdos. En cambio, la dirección general comprende la conducción cotidiana del negocio, la coordinación de los equipos ejecutivos y la ejecución de las estrategias aprobadas por los órganos competentes.

Esta diferenciación tampoco significa que el presidente sea, individualmente, el órgano de vigilancia de la sociedad. En la sociedad anónima ordinaria, los artículos 164 y 166 de la LGSM atribuyen funciones específicas de vigilancia al comisario o a los comisarios. El consejo, por su parte, conserva las responsabilidades de administración y supervisión que resulten de su régimen aplicable. Por ello, separar funciones exige respetar las atribuciones de cada órgano, no simplemente cambiar denominaciones.

El Código CCE 2025: separar funciones para fortalecer el gobierno corporativo

El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo 2025, publicado por el Consejo Coordinador Empresarial (CCE), desarrolla criterios relevantes para esta materia. Su Mejor Práctica 11 identifica las funciones fundamentales del consejo, entre ellas la definición estratégica, la supervisión de la gestión y la evaluación del director general.

La Mejor Práctica 12 recomienda concentrar al consejo en la estrategia y vigilancia de la sociedad, delegando la operación en el director general y su equipo. La finalidad consiste en establecer líneas transparentes de autoridad y responsabilidad, evitando confusiones entre las funciones de quienes supervisan y las de quienes ejecutan.

Especial importancia tiene la Mejor Práctica 17, que recomienda expresamente que el presidente del consejo sea una persona distinta del director general. También propone establecer lineamientos que delimiten sus funciones. Esta recomendación no constituye una prohibición legal aplicable indiscriminadamente a todas las sociedades, pero representa un parámetro de referencia para evaluar la madurez institucional de una empresa.

El conflicto de interés en la evaluación del director general

La concentración de cargos adquiere particular gravedad cuando el consejo debe evaluar el desempeño, aprobar la compensación o decidir la permanencia del director general. Si este último preside el órgano encargado de examinar su gestión, surge un conflicto entre su interés personal y la necesidad de una evaluación objetiva.

El artículo 156 de la LGSM establece que el administrador que tenga un interés opuesto al de la sociedad en alguna operación deberá manifestarlo a los demás administradores y abstenerse de intervenir en la deliberación y resolución correspondientes. La disposición exige analizar la existencia de un conflicto concreto; no significa que la acumulación de cargos produzca automáticamente una infracción legal.

En el ámbito de las mejores prácticas, la MP 55 recomienda mecanismos de evaluación y compensación, mientras que la MP 56 promueve la abstención del director general y de otros directivos cuando existan conflictos de interés en esas materias. La consecuencia práctica es clara: las decisiones sobre desempeño, remuneración y permanencia deben adoptarse mediante procedimientos que impidan al interesado influir indebidamente en su propia evaluación.

La separación en el régimen de la Ley del Mercado de Valores

La Ley del Mercado de Valores (LMV) establece una distribución más desarrollada de responsabilidades para las sociedades anónimas bursátiles. Su artículo 28 atribuye al consejo funciones relacionadas con la estrategia, la supervisión de la gestión y la vigilancia de la sociedad, mientras que el artículo 44 encomienda al director general la gestión, conducción y ejecución de los negocios conforme a las estrategias, políticas y lineamientos aprobados por el consejo.

Esta diferenciación permite identificar responsabilidades y establecer mecanismos de rendición de cuentas. Sin embargo, debe distinguirse la separación funcional entre órganos de una prohibición absoluta de acumulación personal de cargos, pues no son conceptos jurídicamente equivalentes.

En las sociedades anónimas promotoras de inversión (SAPI), el artículo 14 de la LMV exige que la administración esté encomendada a un consejo. A su vez, el artículo 15 permite adoptar voluntariamente el régimen de administración y vigilancia previsto para las sociedades anónimas bursátiles. Cuando se ejerce esa opción, los consejeros y el director general quedan sujetos a las disposiciones correspondientes de la LMV. De no adoptarse, resulta aplicable el régimen de responsabilidades previsto en la LGSM.

Separar la presidencia del consejo y la dirección general no significa dividir el liderazgo empresarial, sino distinguir entre la responsabilidad de dirigir y la obligación de supervisar

La empresa familiar: institucionalizar sin desplazar al fundador

La separación de funciones suele encontrar resistencia en las empresas familiares porque se interpreta como una pérdida de autoridad del fundador. Sin embargo, institucionalizar la administración no exige necesariamente que este abandone el consejo ni que renuncie a su influencia estratégica.

Una alternativa consiste en que conserve la presidencia del consejo y delegue la dirección general en un ejecutivo profesional, integrante o no de la familia. Bajo este modelo, el fundador puede continuar aportando experiencia, relaciones institucionales y visión empresarial, mientras que el director general asume responsabilidades operativas sujetas a objetivos verificables.

No obstante, el éxito de esta transición depende de que la delegación sea efectiva. Si el fundador continúa autorizando informalmente todas las decisiones, impartiendo instrucciones directas al personal o modificando acuerdos ejecutivos sin intervención de los órganos competentes, la separación será únicamente nominal. La institucionalización exige modificar prácticas de autoridad, no solo elaborar nuevos organigramas.

Estatutos, poderes y reglas internas: instrumentos indispensables

La transición debe comenzar con una revisión de los estatutos sociales y de las atribuciones del consejo. Es conveniente precisar quién preside sus sesiones, cómo se integra el orden del día, qué información debe proporcionarse a los consejeros y cuáles decisiones requieren aprobación colegiada.

También resulta indispensable revisar los poderes conferidos al director general. Conforme al artículo 146 de la LGSM, los gerentes pueden ejercer ampliamente las facultades asignadas, por lo que su delimitación debe ser congruente con las responsabilidades ejecutivas. Pueden establecerse políticas internas de autorización por montos, operaciones con partes relacionadas, endeudamiento y disposición de activos relevantes, sin confundir esas restricciones internas con los efectos que los poderes inscritos o formalizados producen frente a terceros.

La Mejor Práctica 33 del Código CCE recomienda formalizar las reglas de operación del consejo. Este instrumento permite ordenar las convocatorias, las deliberaciones, las votaciones y el seguimiento de acuerdos. Su utilidad aumenta cuando define claramente la relación entre el presidente, el director general y los demás consejeros.

La evaluación y la sucesión como pruebas de independencia

Separar cargos carece de utilidad si el consejo no cuenta con mecanismos objetivos para evaluar a la dirección general. Es recomendable aprobar metas anuales, indicadores financieros y operativos, criterios de cumplimiento normativo y parámetros de desempeño vinculados con la estrategia empresarial. La evaluación debe realizarse sin la intervención indebida del directivo interesado y quedar documentada en las actas correspondientes. Cuando las dimensiones de la sociedad lo justifiquen, puede establecerse un comité de evaluación y compensación que formule recomendaciones al consejo.

La sucesión también requiere atención. La Mejor Práctica 60 del Código CCE recomienda contar con un plan formal para la continuidad de la dirección general y de los principales ejecutivos. En la empresa familiar, este instrumento reduce la dependencia de una sola persona y permite preparar oportunamente a quienes asumirán responsabilidades futuras.

Conclusión: separar el poder para fortalecer la empresa

La concentración de la presidencia del consejo y la dirección general puede responder a circunstancias comprensibles durante la etapa fundacional. Sin embargo, cuando la empresa crece, incorpora inversionistas o enfrenta decisiones patrimoniales relevantes, esa acumulación puede debilitar la supervisión y dificultar la rendición de cuentas. La LGSM proporciona instrumentos para distribuir atribuciones; la LMV desarrolla modelos de administración y responsabilidad, y el Código CCE 2025 ofrece recomendaciones para fortalecer la independencia funcional.

La transición debe traducirse en estatutos adecuados, facultades claramente delimitadas, reglas de operación y procedimientos efectivos de evaluación. Separar la presidencia del consejo y la dirección general no debilita el liderazgo del fundador: permite que su experiencia contribuya a la estrategia, mientras la gestión cotidiana queda sometida a una supervisión institucional capaz de preservar la continuidad y el patrimonio de la empresa.