Alinear incentivos sin premiar riesgos equivocados

La remuneración de los principales directivos suele analizarse desde dos perspectivas aparentemente opuestas. Por un lado, la empresa necesita atraer y conservar personas capaces de administrar operaciones complejas, ejecutar la estrategia y asumir responsabilidades significativas; por otro, accionistas y consejo deben procurar que la compensación no se convierta en una transferencia de valor desvinculada del desempeño. Sin embargo, la cuestión más importante se encuentra entre ambos extremos: determinar qué comportamientos está incentivando realmente el esquema. Una remuneración aparentemente razonable puede producir decisiones inconvenientes cuando concentra el beneficio del ejecutivo en indicadores de corto plazo, mientras una estructura económicamente generosa puede resultar defendible cuando existe una vinculación consistente con creación sostenible de valor y desempeño extraordinario.

Por ello, el consejo no debería aproximarse a la compensación como un ejercicio aislado de recursos humanos. La remuneración ejecutiva constituye una herramienta de gobierno porque conecta estrategia, desempeño, riesgo y conducta. Si una empresa declara que pretende desarrollar relaciones de largo plazo con clientes, pero recompensa exclusivamente ventas trimestrales, existe una contradicción. Si afirma que la administración prudente del riesgo constituye una prioridad y simultáneamente paga bonos únicamente por crecimiento de ingresos, puede estar generando incentivos para asumir exposiciones que aparecerán después. La pregunta central no es cuánto recibe el ejecutivo, sino qué decisiones racionales puede inducir el mecanismo mediante el cual recibe esa cantidad.

La compensación debe comenzar por la estrategia

Antes de definir porcentajes, bonos o métricas, resulta necesario comprender qué necesita lograr la organización. Una empresa en expansión puede requerir incentivos diferentes de otra concentrada en generación de efectivo, transformación operativa o reducción de apalancamiento. Utilizar estructuras de compensación copiadas de empresas comparables puede producir una apariencia de sofisticación sin conexión con las prioridades reales.

La estrategia debe traducirse en pocos objetivos capaces de representar aquello que verdaderamente crea valor. No todo objetivo estratégico necesita convertirse en una métrica remunerada, pero los indicadores seleccionados no deberían contradecir las prioridades fundamentales. Cuando existen demasiadas métricas, el ejecutivo puede terminar administrando un tablero en lugar del negocio; cuando existe una sola, puede optimizarla sacrificando dimensiones que nadie incorporó al esquema.

El salario fijo y la remuneración variable cumplen funciones diferentes

El componente fijo remunera la responsabilidad, experiencia y disponibilidad requeridas por la posición. El variable pretende reconocer resultados sujetos a desempeño. La proporción entre ambos debe guardar relación con la naturaleza del puesto, la capacidad real del ejecutivo para influir sobre los indicadores y el nivel de riesgo que razonablemente puede asumir.

Una estructura excesivamente fija puede disminuir la conexión entre resultados y compensación; una excesivamente variable puede fomentar decisiones orientadas a maximizar el pago aun cuando aumenten riesgos. No existe una proporción universalmente correcta. El diseño debe atender a la estrategia, madurez del negocio y horizonte de las decisiones que se espera adopte la dirección.

Las métricas financieras necesitan contexto

Ingresos, EBITDA, utilidad, flujo de efectivo o rendimiento sobre capital pueden constituir indicadores útiles, pero ninguno describe por sí solo la calidad del desempeño. Un ejecutivo puede incrementar ingresos deteriorando márgenes, elevar utilidad reduciendo inversiones necesarias o mejorar temporalmente el flujo mediante decisiones que comprometen crecimiento futuro.

El consejo debe analizar cómo interactúan las métricas. También conviene establecer umbrales y objetivos suficientemente claros para evitar que pequeñas diferencias produzcan cambios desproporcionados en remuneración. El propósito consiste en reconocer desempeño, no en crear una fórmula susceptible de ser optimizada independientemente de la salud de la empresa.

Los indicadores no financieros pueden corregir el corto plazo

Seguridad, satisfacción de clientes, calidad, desarrollo de talento, cumplimiento de proyectos estratégicos o determinados indicadores operativos pueden complementar las métricas financieras. Su incorporación permite reconocer que parte del valor empresarial se construye antes de aparecer en los estados financieros.

Todo esquema de compensación comunica prioridades: aquello que la empresa decide premiar termina influyendo, de manera explícita o silenciosa, en aquello que sus directivos procuran maximizar.

Sin embargo, estos indicadores presentan un desafío: deben ser suficientemente verificables para evitar que la evaluación termine siendo enteramente discrecional. Una meta ambigua como “fortalecer cultura” difícilmente permite determinar objetivamente el grado de cumplimiento. Es preferible identificar resultados observables y conservar un espacio razonable para el juicio del consejo cuando existan circunstancias que una fórmula no puede capturar.

El horizonte temporal modifica la conducta

Una parte significativa de las decisiones de la alta dirección produce resultados durante varios ejercicios. Inversiones, desarrollo de talento, innovación, apertura de mercados o transformación tecnológica pueden generar costos inmediatos antes de producir beneficios. Si toda la remuneración variable depende de un solo año, existe el riesgo de que proyectos necesarios sean pospuestos para proteger el resultado del periodo.

Los incentivos de mayor plazo pueden contribuir a equilibrar esta tensión. Su diseño dependerá de la estructura societaria y de los instrumentos disponibles, pero el principio es consistente: parte de la compensación debería reflejar el horizonte durante el cual se materializan las consecuencias de las decisiones. No resulta coherente exigir visión de largo plazo mientras se remunera exclusivamente el desempeño inmediato.

El riesgo debe incorporarse antes de calcular el bono

Una empresa puede alcanzar sus objetivos financieros asumiendo riesgos que todavía no aparecen en resultados. Concentrar cartera, reducir controles, incrementar apalancamiento o postergar mantenimiento puede mejorar temporalmente determinados indicadores. Si la remuneración se calcula sin considerar esas decisiones, el esquema puede premiar un desempeño cuya verdadera factura llegará después.

Por ello, la evaluación debe permitir ajustes cuando la forma de alcanzar el resultado haya generado exposiciones incompatibles con los parámetros aprobados. El riesgo no debería analizarse únicamente después de determinar el bono; debe formar parte de la definición misma del desempeño. Esta coordinación requiere que los órganos responsables de compensación comprendan los principales riesgos y reciban información suficiente sobre ellos.

La discrecionalidad puede ser necesaria, pero necesita límites

Ninguna fórmula anticipa todas las circunstancias. Una adquisición, crisis externa, cambio regulatorio o evento extraordinario puede distorsionar los indicadores. Conservar cierto margen de juicio permite que el consejo evite resultados absurdos derivados de una aplicación mecánica.

Sin embargo, una discrecionalidad absoluta elimina previsibilidad y puede transformar la remuneración en una negociación anual. Los criterios para realizar ajustes deberían estar razonablemente definidos y las excepciones importantes documentadas. La flexibilidad es útil cuando complementa una estructura; se vuelve problemática cuando la sustituye.

Los comparables de mercado son referencia, no respuesta

Los estudios de remuneración pueden ayudar a conocer prácticas y niveles utilizados por organizaciones semejantes. No obstante, seguir mecánicamente la mediana del mercado puede producir una escalada permanente: si todas las empresas pretenden pagar por encima del promedio, el promedio necesariamente continuará aumentando.

Además, dos posiciones con el mismo título pueden tener responsabilidades muy diferentes. Tamaño, complejidad, geografía, estructura de propiedad y situación financiera modifican significativamente el puesto. Los comparables deben proporcionar contexto, no determinar automáticamente la compensación. El consejo conserva la responsabilidad de explicar por qué el esquema resulta adecuado para su propia organización.

La remuneración del director general requiere especial objetividad

El director general participa naturalmente en la definición de objetivos empresariales y posee información relevante sobre la organización, pero no debería controlar el proceso mediante el cual se determina su propia remuneración. El consejo o el órgano intermedio competente necesita conservar suficiente independencia para evaluar resultados y establecer la compensación conforme al marco aplicable.

La intervención de consejeros sin conflicto adquiere particular importancia. También puede resultar útil contar con información externa cuando la complejidad lo justifique. La finalidad no es excluir completamente al director general de cualquier conversación, sino evitar que quien recibirá el beneficio determine sustancialmente las condiciones para obtenerlo.

La remuneración de otros directivos requiere coherencia interna

Aunque el consejo concentre mayor atención en el director general, resulta conveniente comprender la lógica de compensación de los principales funcionarios. Diferencias difíciles de justificar pueden generar problemas de retención, colaboración y sucesión. El esquema debe permitir reconocer responsabilidades distintas sin producir incentivos que enfrenten innecesariamente a las áreas.

También debe observarse la relación entre compensación y desarrollo de sucesores. Un director general que concentra excesivamente el reconocimiento económico o limita oportunidades para otros ejecutivos puede debilitar la siguiente línea de liderazgo. Remuneración y sucesión, por tanto, no deberían administrarse como materias completamente separadas.

El desempeño extraordinario no debe confundirse con circunstancias extraordinarias

Una empresa puede obtener resultados excepcionales debido a condiciones externas favorables, movimientos cambiarios, precios de materias primas o acontecimientos que poco tienen que ver con decisiones de la administración. Del mismo modo, un equipo competente puede enfrentar factores externos que deterioren temporalmente los resultados.

Esto no significa eliminar todo efecto externo del esquema. Parte de la responsabilidad directiva consiste precisamente en responder al entorno. Sin embargo, el consejo debe comprender qué porción del resultado deriva de desempeño y cuál de circunstancias que difícilmente pueden atribuirse a la administración. Esa distinción mejora la legitimidad de la evaluación.

Las cláusulas de recuperación pueden corregir resultados posteriormente

En estructuras que lo permitan, puede considerarse la posibilidad de diferir parte de la remuneración o establecer mecanismos para ajustar o recuperar determinados pagos cuando posteriormente se descubra que los resultados utilizados para calcularlos eran incorrectos o estuvieron asociados con conductas graves. La conveniencia y validez de estos mecanismos debe analizarse jurídicamente conforme a cada esquema.

El problema no consiste en pagar demasiado o demasiado poco, sino en remunerar conductas que aparentan producir resultados mientras trasladan costos y riesgos hacia el futuro.

Su lógica es relevante desde el gobierno corporativo: algunos riesgos tardan en materializarse y cierta información puede corregirse después del pago. Un sistema incapaz de responder a esos acontecimientos puede terminar consolidando beneficios derivados de resultados que posteriormente dejaron de ser sostenibles.

La transparencia interna fortalece la legitimidad

La organización no necesariamente necesita conocer la remuneración individual de cada ejecutivo fuera de los supuestos legales aplicables, pero sí debería comprender la lógica general mediante la cual se reconoce desempeño. Cuando los criterios parecen arbitrarios, pueden deteriorarse confianza y percepción de equidad.

La transparencia adecuada no significa divulgar indiscriminadamente información confidencial. Significa que el sistema tenga una lógica defendible: objetivos conocidos, responsabilidades claras y una relación comprensible entre desempeño y reconocimiento. La confidencialidad puede proteger cantidades; no debería utilizarse para ocultar incoherencias en el diseño.

La LGSM y las facultades de los órganos societarios

La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) proporciona el marco para determinar las competencias de los órganos respecto de administradores y gerentes conforme al tipo societario. En la sociedad anónima, los artículos 142 y siguientes regulan la administración, mientras que el artículo 145 contempla la posibilidad de que la asamblea general de accionistas, el consejo de administración o el administrador nombren uno o varios gerentes generales o especiales, en los términos legalmente previstos.

La determinación de remuneraciones debe analizarse conjuntamente con los estatutos, contratos y acuerdos corporativos aplicables para identificar al órgano competente. Una política de compensación no modifica por sí misma las facultades societarias. Su utilidad consiste en proporcionar criterios consistentes para ejercerlas, pero las decisiones concretas deben adoptarse conforme al marco jurídico correspondiente.

La LMV incorpora reglas específicas cuando resulta aplicable

La Ley del Mercado de Valores (LMV) establece, para las sociedades comprendidas en sus regímenes, disposiciones específicas relacionadas con funciones del consejo, comités y políticas de remuneración de determinados directivos. En las sociedades anónimas bursátiles, el régimen de prácticas societarias adquiere particular relevancia respecto de estas materias y debe atenderse conforme a las disposiciones concretamente aplicables.

Estas reglas no deben trasladarse indistintamente a cualquier sociedad. Sin embargo, la lógica de separar la evaluación de la persona evaluada, utilizar órganos especializados y vincular remuneración con desempeño puede servir como referencia para estructuras voluntarias de gobierno, siempre distinguiendo con claridad entre obligación legal y práctica adoptada.

El Código y la función de evaluación y compensación

El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (Código) resulta especialmente pertinente al recomendar que el consejo, apoyado por los órganos intermedios correspondientes, atienda materias relacionadas con evaluación y compensación de los principales funcionarios. Esta aproximación reconoce que la remuneración ejecutiva posee consecuencias que exceden la administración ordinaria de personal.

La práctica debe adaptarse al tamaño y complejidad de la organización. No toda empresa necesita un comité separado exclusivamente para compensación. Lo importante es que exista suficiente objetividad, información y claridad sobre quién propone, quién evalúa y quién aprueba conforme a las facultades correspondientes.

El consejo debe analizar el resultado antes de autorizar el pago

Una práctica particularmente útil consiste en revisar no solamente si se alcanzaron matemáticamente los indicadores, sino cómo fueron alcanzados. El resultado financiero puede ser correcto y, sin embargo, encontrarse acompañado de deterioro en controles, pérdida extraordinaria de talento o riesgos que todavía no se materializan.

Esta revisión cualitativa no debería utilizarse arbitrariamente para modificar metas después del periodo. Debe funcionar como una verificación de coherencia entre el resultado y la estrategia. Si el esquema produce sistemáticamente pagos que el consejo considera injustificados, el problema probablemente no se encuentra en los ejecutivos que respondieron racionalmente a los incentivos, sino en el diseño que esos mismos órganos aprobaron.

La prueba del esquema aparece en las decisiones que provoca

Un sistema de remuneración puede parecer técnicamente impecable en una hoja de cálculo y producir comportamientos profundamente inconvenientes. Para evaluarlo, el consejo debería preguntarse qué haría un ejecutivo racional para maximizar su compensación. ¿Invertiría pensando en los siguientes cinco años o reduciría gastos necesarios para proteger el resultado anual? ¿Compartiría oportunidades con otras áreas o competiría internamente por métricas individuales? ¿Reportaría tempranamente un problema o intentaría posponerlo hasta después del cierre?

Estas preguntas permiten identificar consecuencias antes de que aparezcan. Los incentivos nunca controlarán completamente la conducta, pero influyen sobre ella. Diseñarlos sin analizar sus efectos equivale a establecer reglas económicas y esperar que nadie responda a ellas.

La remuneración ejecutiva constituye, en última instancia, una expresión cuantificable de aquello que la organización considera valioso. Si la estrategia, el riesgo y la compensación transmiten mensajes distintos, los directivos terminarán teniendo que elegir cuál atender. Normalmente, el incentivo económico posee una capacidad considerable para resolver esa contradicción.

Un esquema de compensación verdaderamente alineado no es aquel que paga menos ni aquel que utiliza más indicadores; es aquel que permite que al ejecutivo le vaya extraordinariamente bien cuando a la empresa también le ha ido extraordinariamente bien, sin trasladar hacia el futuro riesgos capaces de destruir el valor que aparentemente se creó.