El protocolo familiar como primer paso hacia la institucionalización

Las empresas familiares suelen crecer bajo una lógica distinta de aquella que más tarde necesitan para sobrevivir. Durante sus primeros años, el fundador concentra información, propiedad, autoridad y relaciones personales. Las decisiones importantes pueden resolverse mediante una conversación; los familiares conocen intuitivamente quién puede intervenir, quién trabaja en la empresa y qué temas corresponden exclusivamente al fundador. Esta informalidad puede funcionar razonablemente mientras existen pocos accionistas y una figura central capaz de resolver diferencias, pero pierde eficacia conforme aparecen nuevas generaciones, ramas familiares, cónyuges, ejecutivos profesionales y patrimonios más complejos.

La transición hacia una organización institucionalizada exige entonces hacer explícitas muchas reglas que durante años permanecieron implícitas. El protocolo familiar constituye una herramienta especialmente útil para ordenar esa transición, porque permite discutir anticipadamente asuntos que suelen volverse conflictivos cuando se presentan de manera inesperada: sucesión, empleo de familiares, incorporación al consejo, dividendos, transmisión de acciones, salida de accionistas, utilización de activos, resolución de conflictos y relación entre la familia y la administración profesional.

No debe confundirse, sin embargo, con una figura jurídica autónoma capaz de producir por sí misma todos los efectos que sus firmantes imaginan. El protocolo puede contener compromisos morales, reglas familiares, políticas y acuerdos que, por su naturaleza, necesitarán formalizarse adicionalmente en estatutos, convenios entre accionistas, testamentos, contratos laborales, fideicomisos u otros instrumentos. Su principal valor consiste en construir una arquitectura coherente; su principal riesgo, en creer que la firma de un documento general sustituye el trabajo jurídico necesario para ejecutar cada decisión.

El protocolo no aparece como un tipo contractual específico en la LGSM

La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) no regula un contrato denominado “protocolo familiar”. El ordenamiento sí establece las reglas de constitución, administración, capital, asambleas, acciones y funcionamiento de las sociedades mercantiles correspondientes. Por ello, cualquier acuerdo familiar que pretenda modificar derechos corporativos debe coordinarse con la LGSM y con los estatutos de la sociedad.

Esta precisión evita uno de los errores más comunes: asumir que el protocolo, por estar firmado por todos los integrantes de la familia, modifica automáticamente la estructura societaria. Si el documento establece que ciertas acciones no podrán transmitirse sin ofrecerlas previamente a otros accionistas, debe analizarse cómo instrumentar jurídicamente esa restricción. Si dispone que determinado familiar integrará el consejo, habrá que observar las reglas societarias de nombramiento. Si ordena una sucesión ejecutiva, será necesario verificar facultades de los órganos correspondientes.

El protocolo es, por tanto, un instrumento de coordinación entre la dimensión familiar y la societaria, pero no una vía para ignorar la estructura jurídica existente. Cuando ambas dimensiones se contradicen, aparece una fuente de incertidumbre. La familia puede creer que acordó una cosa y los libros corporativos mostrar otra.

El primer objetivo es separar tres planos que suelen confundirse

Una empresa familiar reúne, al menos, tres sistemas: familia, propiedad y empresa. Una misma persona puede pertenecer a los tres, pero las funciones no son intercambiables. Ser hijo del fundador no convierte automáticamente a alguien en directivo; ser accionista no garantiza un puesto operativo; ser director general no necesariamente implica ser propietario. Muchas tensiones aparecen precisamente porque la familia interpreta estas posiciones como derechos acumulativos.

El protocolo familiar no pretende eliminar los desacuerdos entre parientes; pretende impedir que cada desacuerdo familiar tenga capacidad para convertirse automáticamente en un problema societario.

El protocolo debe comenzar por definir estas fronteras. La familia puede establecer requisitos para trabajar en la empresa, criterios para ocupar cargos directivos y reglas para ser considerado candidato al consejo. También puede determinar cómo se tratarán asuntos exclusivamente familiares sin trasladarlos a los órganos corporativos. Separar funciones no pretende disminuir el papel de la familia; busca evitar que el parentesco sustituya permanentemente los criterios de mérito, responsabilidad y competencia empresarial.

Esta distinción se vuelve más importante conforme aumenta el número de accionistas. En la primera generación puede existir un solo propietario que además dirige. En la segunda aparecen hermanos con trayectorias diferentes; en la tercera pueden existir primos que nunca han trabajado juntos. La estructura que funcionaba con una sola voz difícilmente puede conservarse sin ajustes.

El CPMPGC 2025 reconoce expresamente el protocolo familiar

La edición 2025 del Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (CPMPGC) del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) incorporó un capítulo específico para empresas familiares. El Código parte de la conveniencia de delimitar funciones, responsabilidades y derechos de quienes participan en la empresa y recomienda establecer reglas y acuerdos que permitan una convivencia ordenada entre familia y sociedad.

La Mejor Práctica 81 recomienda que las familias empresarias cuenten con acuerdos o protocolos que establezcan claramente las reglas de interacción entre familia y sociedad, la forma de representar y gestionar intereses, organización del patrimonio, solución de conflictos, uso de activos, líneas de mando, sucesión, sentidos de votación, integración de órganos, trabajo de familiares y otros temas relevantes.

Este fundamento es particularmente importante porque ya no se trata únicamente de trasladar una recomendación internacional a la realidad de una empresa familiar. Existe una mejor práctica expresamente desarrollada dentro del referente de gobierno corporativo vigente en 2025. Debe mantenerse, sin embargo, la distinción normativa: el CPMPGC es un instrumento de adopción voluntaria y no convierte por sí mismo el protocolo en obligación legal general.

La sucesión debe discutirse mientras no existe urgencia

Pocas materias justifican tanto el protocolo como la sucesión. La muerte, incapacidad o retiro del fundador pueden provocar simultáneamente una transición patrimonial y una transición de liderazgo. Si nadie distinguió previamente ambas cuestiones, la familia puede asumir que quien recibe acciones también debe ocupar la dirección general. Esa conclusión no es necesariamente adecuada.

El protocolo debería definir el procedimiento para seleccionar sucesores, requisitos de experiencia, preparación y evaluación, así como la posibilidad de acudir a un ejecutivo externo cuando ningún familiar cumpla el perfil. El CPMPGC  recomienda expresamente que los protocolos establezcan un plan de sucesión y un mecanismo objetivo y transparente para la designación del director general y otros ejecutivos de alto nivel, pertenezcan o no a la familia.

La ventaja de discutirlo anticipadamente es evidente. Mientras el fundador continúa presente puede participar en el desarrollo de candidatos, transferir responsabilidades gradualmente y explicar los valores que considera esenciales. Después de una ausencia súbita, la misma conversación ocurre bajo presión y con intereses patrimoniales inmediatos.

El empleo de familiares necesita reglas antes de que exista una vacante

Otra fuente recurrente de tensión surge cuando un integrante de la familia desea incorporarse a la empresa. Si no existen criterios, la contratación puede percibirse como derecho derivado del apellido. Esto genera problemas tanto con otros familiares como con los empleados no pertenecientes a la familia.

El protocolo puede exigir formación, experiencia externa, disponibilidad de una posición real y evaluación mediante los mismos criterios aplicables a otros candidatos. También puede establecer que la remuneración corresponda al valor del puesto y no a la participación accionaria. Dividendo y salario tienen fundamentos distintos; mezclarlos produce distorsiones difíciles de explicar.

Estas reglas deben aplicarse consistentemente. Un protocolo pierde legitimidad si exige experiencia externa a la tercera generación pero permite excepciones permanentes para la rama familiar con mayor influencia. Las reglas familiares sólo institucionalizan cuando también limitan a quienes tienen capacidad para ignorarlas.

La propiedad requiere reglas sobre transmisión y salida

La fragmentación accionaria constituye uno de los procesos naturales de la empresa familiar. Con cada generación, el patrimonio puede dividirse entre más personas. Algunas querrán permanecer; otras preferirán liquidez. Si la única posibilidad de salida consiste en encontrar un comprador externo sin reglas claras, el conflicto puede intensificarse.

El protocolo debería anticipar qué ocurre cuando alguien desea vender, cómo se determinará el precio, qué derechos tendrán los demás accionistas y qué restricciones deben incorporarse jurídicamente. Aquí cobra especial importancia coordinar el protocolo con estatutos y convenios accionarios.

Cuando la sociedad adopta la figura de Sociedad Anónima Promotora de Inversión (SAPI), la Ley del Mercado de Valores (LMV) ofrece herramientas adicionales para configurar derechos, restricciones, opciones y convenios entre accionistas. La SAPI puede resultar útil en determinadas estructuras familiares por su flexibilidad, pero no debe elegirse únicamente por moda. El vehículo tiene que responder a necesidades concretas de gobierno, inversión y salida.

El dividendo es una decisión societaria, no una mesada familiar

Conforme crece la familia, aumentan las necesidades personales y disminuye la proporción de integrantes que trabaja dentro de la empresa. Algunos accionistas pueden depender económicamente de dividendos mientras otros prefieren reinversión. Sin reglas, esta diferencia puede transformarse rápidamente en una disputa sobre lealtad o compromiso familiar.

El protocolo puede establecer principios para orientar la política de dividendos: liquidez disponible, necesidades de inversión, endeudamiento, reservas y rentabilidad. No debería prometer distribuciones automáticas que ignoren las condiciones reales de la sociedad ni sustituir las facultades de los órganos que legalmente deban aprobarlas.

Su valor radica en administrar expectativas. Un accionista que conoce anticipadamente los criterios puede comprender por qué determinado ejercicio no produce distribución. Sin esa claridad, cada decisión puede interpretarse como favoritismo hacia quienes administran la compañía.

El consejo de familia no debe sustituir al consejo de administración

Una familia numerosa puede beneficiarse de un consejo de familia encargado de educación, comunicación, incorporación de nuevas generaciones, protocolo y asuntos patrimoniales. Este órgano puede servir como puente entre distintas ramas y facilitar conversaciones que no pertenecen a la agenda empresarial.

Pero no debe convertirse en un segundo consejo de administración. Las decisiones societarias deben adoptarse por los órganos competentes conforme a ley y estatutos. El consejo de familia puede formular recomendaciones o expresar preocupaciones, pero no debería aprobar informalmente contratos, presupuestos o inversiones si carece de facultades jurídicas.

La institucionalización comienza cuando la empresa deja de depender de acuerdos personales que sólo funcionan mientras el fundador está presente para interpretarlos y hacerlos cumplir.

La separación protege a ambos espacios. Permite que los asuntos emocionales y familiares reciban atención sin consumir la agenda corporativa, y evita que la administración tenga que responder simultáneamente ante dos órganos que creen poseer autoridad sobre la misma materia.

Los conflictos deben tener un procedimiento, no solamente una exhortación

Todo protocolo afirma que la familia desea mantener armonía. Esa intención es insuficiente cuando aparece un desacuerdo real. Deben existir mecanismos: negociación directa, escalamiento al consejo de familia, mediación, peritajes, compraventa de participaciones o los instrumentos que resulten adecuados.

No todos los conflictos deben terminar en arbitraje o tribunales. Una diferencia sobre interpretación del protocolo puede beneficiarse de mediación; una disputa sobre valuación puede requerir un experto; una controversia societaria puede exigir mecanismos jurídicos específicos. El protocolo debe distinguir escenarios.

La Mejor Práctica 81 recomienda expresamente incorporar reglas y procesos para solución de conflictos y mecanismos de comunicación y cumplimiento de acuerdos. Esto resulta particularmente valioso porque reconoce que la permanencia empresarial no depende de que nunca exista conflicto, sino de contar con estructuras para manejarlo.

El patrimonio familiar debe mantenerse separado del patrimonio social

Otra zona delicada aparece cuando activos de la sociedad son utilizados por familiares o cuando activos familiares son utilizados por la empresa. Casas, vehículos, aeronaves, oficinas o servicios pueden mezclarse con facilidad si el fundador históricamente manejó patrimonio personal y empresarial como una sola unidad.

El protocolo puede establecer reglas para uso de activos y reembolsos, pero debe ir acompañado de documentación jurídica y contable adecuada. La confusión patrimonial genera dificultades fiscales, societarias y familiares. Además, puede provocar percepciones de trato desigual entre ramas.

El CPMPGC incluye expresamente el uso de activos entre los temas que puede regular un protocolo. La recomendación no es menor: muchas disputas familiares comienzan en beneficios aparentemente secundarios que durante años nadie consideró necesario formalizar.

No todo debe quedar dentro del mismo documento

Un protocolo excesivamente extenso puede intentar resolver cada detalle de la vida familiar y volverse inmanejable. Conviene distinguir principios permanentes de políticas que necesitarán actualización frecuente. El documento principal puede establecer valores, órganos, sucesión, empleo, propiedad y solución de conflictos; políticas complementarias pueden desarrollar dividendos, compensación, educación, uso de activos o requisitos de incorporación.

También debe distinguirse qué cláusulas pretenden ser jurídicamente exigibles y cuáles expresan compromisos familiares o aspiraciones. El propio CPMPGC advierte que los elementos del protocolo, conforme a su naturaleza, deben formalizarse cuando resulte necesario para que sean vinculantes y legal o contractualmente ejecutables.

Esta precisión evita falsas expectativas. Firmar conjuntamente un compromiso de mantener la unidad familiar no produce el mismo efecto jurídico que modificar estatutos o celebrar un convenio accionarial. Ambas cosas pueden ser valiosas, pero cumplen funciones distintas.

La legitimidad depende tanto del proceso como del contenido

Un protocolo redactado exclusivamente por el fundador y presentado posteriormente a los demás familiares para firma puede contener reglas técnicamente excelentes y carecer de legitimidad interna. El proceso de construcción importa porque obliga a conversar sobre expectativas y permite que cada generación comprenda por qué existen determinadas reglas.

Esto no significa que todas las decisiones deban aprobarse por unanimidad. Algunas familias pueden establecer procedimientos diferentes. Lo importante es que exista participación suficiente para que el documento no sea percibido como una imposición unilateral.

Los asesores externos pueden facilitar la conversación y traducir acuerdos a instrumentos jurídicos, pero no deberían definir por sí mismos el modelo familiar. El mejor protocolo no es el más sofisticado que puede redactar un abogado; es aquel que refleja acuerdos reales y luego los convierte en estructuras capaces de sobrevivir a las personas que originalmente los negociaron.

La revisión periódica es parte del diseño

La familia cambia y la empresa también. Nacen nuevos integrantes, aparecen matrimonios, fallecimientos, adquisiciones, inversiones y nuevas líneas de negocio. Un protocolo adecuado para una segunda generación puede ser insuficiente cuando existen veinte accionistas.

Por ello debe establecerse un mecanismo de revisión periódica y también eventos que justifiquen una actualización extraordinaria. La modificación no significa que el protocolo anterior haya fracasado; significa que la institución está evolucionando.

Cada revisión debe verificar también consistencia con estatutos, convenios, testamentos y demás instrumentos. La incoherencia entre documentos es una de las mayores fuentes de incertidumbre en procesos sucesorios.

El protocolo es un punto de partida, no la culminación

La firma suele celebrarse como conclusión de un proceso. En realidad, es cuando comienza la implementación. Habrá que modificar documentos societarios, establecer órganos, preparar políticas, desarrollar sucesores, capacitar a accionistas y ejecutar mecanismos de comunicación. Sin estas acciones, el protocolo se convierte en un documento que todos recuerdan vagamente y nadie utiliza.

El verdadero signo de institucionalización aparece cuando las reglas comienzan a funcionar sin depender de la intervención constante del fundador. Un familiar que desea ingresar conoce los requisitos; quien pretende vender sabe qué procedimiento seguir; el consejo entiende cómo se integra; la sucesión tiene criterios y los desacuerdos cuentan con una ruta.

La función del protocolo familiar no consiste en preservar intacta una estructura construida por una generación, sino en proporcionar reglas suficientemente claras para que la siguiente pueda gobernar una empresa que inevitablemente será distinta. Allí reside su valor: transformar acuerdos personales en instituciones capaces de ordenar propiedad, familia y empresa cuando ya no exista una sola persona con autoridad suficiente para resolverlo todo.