Identifica antes los conflictos de interés: identificarlos antes de que comprometan la decisión

Los conflictos de interés forman parte inevitable de la vida empresarial, un consejero puede ser accionista, familiar de otro socio, proveedor de servicios, administrador de distintas compañías o inversionista en negocios relacionados con la sociedad. Un director general puede participar en la negociación de su propia compensación, promover la contratación de una empresa conocida o intervenir en una operación cuyo resultado produzca un beneficio personal. Pretender eliminar por completo estas circunstancias sería tan poco realista como suponer que basta prohibirlas en un código de ética para que desaparezcan.

La cuestión relevante es distinta: cómo lograr que una situación personal, patrimonial o profesional no altere indebidamente la decisión que corresponde adoptar en beneficio de la sociedad. El gobierno corporativo debe ocuparse precisamente de esa tensión. Para ello necesita procesos que permitan identificar conflictos antes de la deliberación, obliguen a revelarlos con suficiente detalle, definan cuándo procede la abstención y documenten cómo se tomó finalmente la decisión. Una organización que únicamente pregunta por conflictos después de una controversia carece de un sistema preventivo; tiene, en el mejor de los casos, una herramienta para reconstruir retrospectivamente aquello que debió conocer antes.

Interés opuesto y conflicto de interés no deben utilizarse sin precisión

La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) contiene una regla particularmente clara en su artículo 156: cuando un administrador tenga en cualquier operación un interés opuesto al de la sociedad, deberá manifestarlo a los demás administradores y abstenerse de toda deliberación y resolución; si contraviene esa obligación, responderá por los daños y perjuicios que se causen a la sociedad.

La expresión utilizada por la LGSM es “interés opuesto”, y conviene respetarla. En la práctica corporativa suele hablarse de “conflicto de interés” como categoría más amplia para describir situaciones en las que el juicio de una persona puede encontrarse condicionado por intereses propios o de terceros. Ambos conceptos están relacionados, pero no es prudente afirmar que cualquier vínculo personal constituye automáticamente, en términos de la LGSM, un interés opuesto jurídicamente consumado. El análisis debe atender a la operación concreta, a la posición del administrador y a la forma en que ese interés puede enfrentar al suyo con el de la sociedad.

Esta precisión no es meramente académica, una política interna puede ser deliberadamente más amplia que el artículo 156 y exigir revelación de circunstancias que todavía no configuran una oposición jurídica evidente. Esto puede ser una buena práctica porque permite intervenir antes de que el problema se materialice. La política puede prevenir situaciones potenciales; la ley determina consecuencias sobre supuestos concretos. Confundir ambos planos puede llevar, por un lado, a exagerar obligaciones legales inexistentes y, por otro, a diseñar un sistema demasiado estrecho que únicamente actúe cuando el conflicto ya resulta evidente.

El artículo 157 de la LGSM agrega que los administradores tienen la responsabilidad inherente a su mandato y la derivada de las obligaciones que la ley y los estatutos les imponen, además de obligaciones de confidencialidad respecto de información no pública conocida con motivo de su cargo. Esta disposición refuerza una idea fundamental: integrar el consejo no representa únicamente ocupar una posición honorífica. Implica asumir deberes frente a la sociedad y someter el ejercicio del cargo a límites que pueden entrar en tensión con intereses particulares.

Revelar no significa simplemente decir “tengo un conflicto”

Una adecuada política de conflictos debería exigir suficiente información para que quienes participan en la decisión comprendan la naturaleza de la situación. No basta que un consejero declare genéricamente “conozco al proveedor” o “tengo una relación con la contraparte”. La relevancia depende del vínculo. Puede tratarse de amistad social sin contenido económico, de una participación accionaria importante, de un contrato profesional relevante o de una relación familiar directa. Cada supuesto produce un nivel distinto de preocupación.

El conflicto de interés no comienza cuando alguien actúa indebidamente; comienza cuando existe una circunstancia capaz de poner en tensión el juicio que debe ejercer frente al interés de la sociedad.

La revelación debe permitir responder, cuando menos, qué relación existe, desde cuándo, qué interés económico o personal se encuentra involucrado y de qué manera podría beneficiarse la persona si se adopta determinada resolución. El objetivo no es invadir innecesariamente la esfera privada de los integrantes del órgano, sino proporcionar información suficiente para determinar si pueden participar objetivamente en la deliberación y votación. Cuando el consejo ignora la intensidad del vínculo, termina evaluando el conflicto a ciegas.

También importa el momento, la revelación debe ocurrir antes de que la persona influya materialmente en la decisión. Un administrador que participa durante semanas en negociaciones, recomienda una contraparte, define términos y únicamente el día de la votación informa que tiene interés en la operación ya produjo una parte importante del riesgo que la abstención pretendía evitar. El artículo 156 es especialmente contundente porque exige abstenerse no sólo de resolver, sino de toda deliberación. El diseño de la política interna debería reflejar esa lógica preventiva.

La abstención protege la decisión, no castiga a la persona

En algunas organizaciones existe cierta resistencia cultural a declararse impedido, se percibe como reconocimiento de conducta incorrecta o como señal de desconfianza. Es una interpretación equivocada. Una persona puede encontrarse legítimamente en un conflicto sin haber realizado nada indebido. El problema comienza si oculta la circunstancia o utiliza su posición para influir en una decisión respecto de la cual debería apartarse.

La abstención debe entenderse como un mecanismo institucional para proteger tanto a la sociedad como al propio administrador. Permite que quienes carecen de ese interés particular analicen el asunto con mayor libertad y reduce posteriormente cuestionamientos sobre la integridad del proceso. En operaciones especialmente sensibles puede ser conveniente que la persona interesada abandone temporalmente la sesión después de proporcionar, si resulta necesario, información objetiva que únicamente ella conoce. Lo importante es que no domine la discusión ni participe en la resolución cuando el marco aplicable exige apartamiento.

El acta debería reflejarlo con naturalidad. No es necesario redactar un juicio moral sobre el consejero. Basta identificar que manifestó determinada relación, que se abstuvo de deliberar y votar y que el órgano continuó conforme a las reglas correspondientes. La documentación clara evita que, meses o años después, la memoria de los participantes se convierta en la única fuente disponible para reconstruir lo sucedido.

La LMV desarrolla un deber de lealtad más explícito

La Ley del Mercado de Valores (LMV) contiene para las sociedades anónimas bursátiles un régimen mucho más detallado en materia de lealtad y conflictos. El artículo 34 establece que los miembros y, en su caso, el secretario del consejo que tengan conflicto de interés en algún asunto deberán abstenerse de participar y de estar presentes en la deliberación y votación, sin que ello afecte el quórum requerido para la instalación del consejo.

El artículo 35 profundiza todavía más. Considera actos de deslealtad, entre otros, votar o tomar decisiones relacionadas con el patrimonio de la sociedad teniendo conflicto de interés; no revelar los conflictos respecto de los asuntos tratados en consejo o comités; favorecer a sabiendas a determinado accionista o grupo en perjuicio de los demás, y aprobar operaciones con personas relacionadas sin cumplir los requisitos establecidos por la propia LMV.

Este régimen permite observar con claridad por qué la revelación y abstención son elementos de un deber más amplio de lealtad. No se trata únicamente de impedir que alguien obtenga dinero directamente. También debe evitarse que utilice su posición para favorecer a un accionista, grupo o tercero cuando ello perjudica a la sociedad o a quienes deben recibir trato conforme al marco aplicable.

Nuevamente, estas disposiciones no deben trasladarse automáticamente a cualquier sociedad anónima cerrada como si fueran obligaciones universales. Sí ofrecen una referencia útil para organizaciones que desean fortalecer su gobierno. La mejor práctica puede inspirarse en un régimen más exigente sin fingir que dicho régimen resulta jurídicamente obligatorio para todos.

El conflicto del accionista que también es consejero

Una de las situaciones más delicadas aparece cuando el consejero fue propuesto por un accionista significativo. Es perfectamente natural que exista cercanía y conocimiento entre ambos. Sin embargo, una vez que la persona integra el órgano de administración, no debe reducir su función a ejecutar instrucciones privadas como si fuera un simple delegado sin criterio propio.

Esto resulta particularmente importante cuando la sociedad enfrenta una decisión en la que los intereses del accionista que promovió el nombramiento y los de la sociedad pueden no coincidir plenamente. Un préstamo, una compra de activos, una política de dividendos o una operación con otra entidad del mismo grupo pueden generar esta tensión. En ese contexto, el consejero debe distinguir entre la legítima perspectiva del accionista y las responsabilidades inherentes al cargo.

La LMV hace especialmente visible esta preocupación al considerar desleal favorecer a sabiendas a determinado accionista o grupo en perjuicio de otros dentro de los supuestos de su régimen. En una sociedad privada, aunque el marco sea distinto, el principio de gobierno continúa siendo valioso: el asiento del consejo no debería convertirse en una extensión automática del poder de negociación que el accionista ya posee dentro de la asamblea.

Los conflictos no se limitan al consejo

La atención suele concentrarse en consejeros porque sus decisiones son particularmente relevantes, pero los conflictos también aparecen en la dirección y áreas operativas. Compras puede favorecer a proveedores relacionados; recursos humanos puede intervenir en contratación de familiares; ventas puede seleccionar intermediarios vinculados; tesorería puede negociar con instituciones donde existe interés personal; un ejecutivo puede influir en el nombramiento de un subordinado con quien mantiene una relación que afecta objetividad.

Por ello, una política corporativa debería extenderse a directivos y empleados en función de su capacidad de decisión. La intensidad del procedimiento puede variar según nivel y riesgo. No tiene sentido exigir a todos los trabajadores declaraciones patrimoniales de enorme complejidad, pero sí conviene establecer reglas comprensibles sobre regalos, proveedores, empleos externos, inversiones significativas, relaciones familiares, contratación de personas cercanas y oportunidades de negocio conocidas por razón del cargo.

La clave es que el empleado sepa cuándo debe preguntar. Una política que intenta describir absolutamente todos los supuestos posibles siempre quedará incompleta. Es más útil establecer principios y un canal de consulta. Cuando una persona duda razonablemente si tiene conflicto, el sistema debería facilitar la revelación antes de la decisión y no castigarla por haber preguntado.

La declaración anual ayuda, pero no sustituye la revelación continua

Una herramienta extendida consiste en solicitar anualmente declaraciones de conflictos a consejeros y directivos. Puede ser muy útil para construir una base de relaciones conocidas y detectar cambios. Sin embargo, la periodicidad anual crea un riesgo si se interpreta como único momento para revelar. Los conflictos aparecen durante todo el ejercicio.

Un consejero puede invertir en un proveedor en marzo, un familiar puede incorporarse a un cliente relevante en julio o un directivo puede aceptar un cargo externo en septiembre. Esperar hasta la declaración del año siguiente sería incompatible con un sistema preventivo. Por ello, la declaración periódica debe acompañarse de una obligación continua de informar cambios materiales.

El buen gobierno no exige que consejeros y directivos carezcan de intereses propios; exige que esos intereses dejen de ser invisibles cuando pueden influir en una decisión.

El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (CPMPGC), edición 2025, del Consejo Coordinador Empresarial (CCE) refuerza precisamente el tratamiento institucional de estos temas. Entre las actualizaciones destacadas de la edición se encuentran lineamientos para potenciales conflictos de interés y la conveniencia de que los consejeros manifiesten su independencia y revelen potenciales conflictos, con actualización periódica. Estas recomendaciones son mejores prácticas y no deben presentarse como sustituto de las obligaciones que deriven de la LGSM, LMV, estatutos o regulación específica.

La política debe distinguir conflicto real, potencial y aparente

Aunque la legislación no siempre utilice estas tres categorías con idéntica terminología, resultan útiles para administrar situaciones. Un conflicto real existe cuando el interés particular se encuentra directamente enfrentado con la decisión que debe tomarse. Uno potencial aparece cuando la circunstancia puede evolucionar hacia esa tensión. El conflicto aparente existe cuando, aun sin demostrarse una afectación material, un tercero razonable podría cuestionar la objetividad del proceso.

La última categoría importa especialmente por reputación y confianza. Supongamos que una empresa contrata a una firma profesional cuyos honorarios son competitivos y cuyo servicio es excelente, pero el socio responsable es hermano del director que tomó la decisión sin informar el parentesco. Quizá no exista perjuicio económico, pero la falta de transparencia debilita la credibilidad del proceso. El problema pudo evitarse mediante revelación y revisión independiente.

No todos estos supuestos deben generar necesariamente la misma respuesta. Algunos se resuelven con revelación; otros requieren abstención; algunos justifican una aprobación adicional o un proceso competitivo. La política debe permitir proporcionalidad. Administrar correctamente un conflicto no significa reaccionar siempre con la medida más severa, sino adoptar la medida suficiente para proteger la objetividad de la decisión.

Regalos, hospitalidad y pequeños favores también pueden alterar el juicio

Los conflictos no siempre llegan acompañados de grandes operaciones. Pueden construirse gradualmente mediante atenciones, viajes, invitaciones o regalos. Un proveedor que genera una relación personal cercana con quien decide su contratación puede influir sin necesidad de ofrecer un beneficio abiertamente indebido.

La organización necesita reglas proporcionadas. Prohibir cualquier atención de valor mínimo puede generar burocracia difícil de administrar; tolerar beneficios significativos sin límites crea riesgo evidente. Las políticas suelen utilizar montos, autorizaciones y prohibiciones para determinadas circunstancias. Pero más allá de la cifra, debe existir una pregunta sencilla: ¿este beneficio podría razonablemente influir, o parecer que influye, en una decisión empresarial?

La respuesta puede depender del contexto. Una comida ordinaria durante una reunión comercial es distinta de unas vacaciones pagadas por un proveedor que participa en una licitación. La capacidad de juicio sigue siendo necesaria incluso cuando existen umbrales monetarios.

Las oportunidades corporativas también pueden generar conflicto

Otro escenario aparece cuando un administrador conoce, por razón de su cargo, una oportunidad de inversión o negocio que puede ser relevante para la sociedad y decide aprovecharla personalmente o a través de otra entidad. La evaluación jurídica dependerá del régimen específico y de los hechos, pero desde el punto de vista del gobierno existe una preocupación evidente: la persona puede estar utilizando información o posición institucional para apropiarse de un beneficio que razonablemente debía ser considerado primero por la compañía.

El régimen de lealtad de la LMV aborda expresamente conductas en las que consejeros obtienen beneficios económicos para sí o los procuran en favor de terceros aprovechando su cargo, así como otros actos de deslealtad. Para una empresa cerrada que no está sujeta a esas disposiciones, puede ser conveniente establecer contractualmente o mediante política cómo deben manejarse las oportunidades conocidas por razón de funciones ejecutivas o de consejo.

Lo importante es eliminar ambigüedad. Cuando nadie sabe a quién pertenece una oportunidad, la discusión comienza precisamente cuando ya existe interés económico en apropiársela.

La compensación del director general es un conflicto estructural

Hay conflictos que no dependen de una conducta indebida porque están incorporados en la naturaleza misma de la decisión. La compensación del director general es un ejemplo. Es razonable que el ejecutivo proporcione información sobre sus responsabilidades y desempeño, pero no debería controlar unilateralmente la determinación de su propia remuneración. El mismo principio se aplica a bonos extraordinarios, indemnizaciones y determinados beneficios.

La solución consiste en reconocer el conflicto estructural y diseñar un proceso que preserve objetividad: consejeros no conflictuados, comité correspondiente, comparables, criterios definidos y documentación. La existencia de interés personal no impide que la decisión se adopte; exige cambiar quién la toma y cómo.

Esta lógica puede aplicarse a numerosos asuntos. La contratación de un familiar, la compra de un activo propiedad de un consejero o un préstamo al accionista controlador pueden ser operaciones legítimas. El conflicto no obliga necesariamente a rechazar la propuesta; obliga a impedir que quien se beneficia sea simultáneamente juez único de su conveniencia.

Una cultura de revelación vale más que un formulario perfecto

Los sistemas formales fracasan si revelar un conflicto tiene costo reputacional interno. Si la persona que informa una relación es tratada inmediatamente como sospechosa, los demás aprenderán a callar. La organización necesita comunicar que la revelación es una conducta esperada y profesional, mientras que ocultar deliberadamente información constituye el verdadero problema.

El presidente del consejo y el director general tienen una influencia particular en esta cultura. Cuando ellos mismos revelan intereses y se abstienen cuando corresponde, la práctica se normaliza. Cuando buscan excepciones para sí mismos, las políticas pierden legitimidad. En gobierno corporativo, la conducta de quienes tienen mayor poder es siempre una interpretación práctica de las reglas escritas.

La capacitación puede utilizar casos reales o hipotéticos para mostrar zonas grises. Resulta más efectiva que leer definiciones. ¿Puede un consejero votar sobre un contrato con la empresa de su hijo? ¿Debe informarse que un ejecutivo tiene acciones de un proveedor? ¿Puede el director intervenir en la contratación de su cónyuge? Las respuestas permiten que la organización comprenda el principio detrás de la política.

El consejo necesita conocer patrones, no únicamente incidentes

Una adecuada supervisión no debería limitarse a analizar conflictos individualmente. También conviene observar tendencias: número de declaraciones, operaciones relacionadas, excepciones, incumplimientos y casos recurrentes. Si una unidad concentra continuamente relaciones con proveedores vinculados con empleados, puede existir una debilidad en compras. Si los conflictos llegan al consejo únicamente después de firmar contratos, el procedimiento está fallando.

El comité de auditoría, prácticas societarias u otro órgano que corresponda según la estructura puede revisar periódicamente estas tendencias. En sociedades pequeñas, el propio consejo puede hacerlo sin crear un comité adicional. El principio de proporcionalidad sigue siendo fundamental: la empresa necesita suficiente supervisión para su realidad, no una estructura diseñada para aparentar sofisticación.

El CPMPGC 2025 refuerza precisamente la conveniencia de establecer lineamientos para potenciales conflictos y mejorar la revelación y la independencia dentro del consejo. La recomendación resulta especialmente valiosa porque desplaza el enfoque desde la reacción frente al caso concreto hacia la construcción de un sistema permanente.

El objetivo final es preservar la integridad de la decisión

Los conflictos de interés no deben entenderse exclusivamente como problema ético ni exclusivamente como problema jurídico. Son un problema de calidad de decisiones. Cuando alguien evalúa una operación de la que puede obtener beneficio, existe una razón objetiva para incorporar controles. La solución no requiere asumir que actuará de mala fe; simplemente reconoce que incluso personas honestas pueden ser influenciadas por incentivos que afectan su criterio.

Un sistema maduro identifica relaciones, exige revelación anticipada, aplica abstención cuando corresponde, permite revisión por personas no interesadas y documenta el proceso. También distingue claramente entre una obligación prevista por la LGSM, los deberes más desarrollados de la LMV y aquellas medidas adicionales que se adoptan como mejores prácticas.

El conflicto de interés comienza como una circunstancia y puede terminar como una responsabilidad; la diferencia entre ambos extremos suele encontrarse en la calidad del proceso utilizado para administrarlo. Una sociedad no puede impedir que sus administradores tengan familias, inversiones, amistades o intereses económicos. Sí puede exigir que ninguno de esos vínculos permanezca oculto cuando resulte relevante para una decisión.

Por eso, la regla de gobierno más poderosa no es “no tengas conflictos”. Es otra mucho más realista y exigente: reconoce cuándo existe una tensión, revélala antes de influir en la decisión y permite que quienes no comparten ese interés determinen, con información suficiente, qué conviene a la sociedad. Allí comienza la verdadera lealtad institucional.