Accionistas que exigen cambios dentro de una entidad

Durante mucho tiempo, la imagen tradicional del accionista se construyó alrededor de una función relativamente pasiva: aportar capital, participar en las asambleas y recibir, cuando correspondiera, los beneficios derivados de su inversión. Esa descripción resulta insuficiente frente al denominado activismo accionarial, entendido como la utilización deliberada de derechos societarios, capacidad de influencia y mecanismos de comunicación para promover modificaciones en estrategia, estructura de capital, composición del consejo, remuneraciones, operaciones corporativas o prácticas de gobierno.

Aunque el fenómeno alcanzó especial notoriedad en mercados con propiedad accionaria dispersa, su lógica también resulta relevante para sociedades con capital concentrado, empresas familiares y organizaciones en las que uno o varios minoritarios buscan modificar decisiones impulsadas por el grupo controlador.

El activismo no constituye por sí mismo una anomalía ni debe confundirse automáticamente con hostilidad. Puede revelar deficiencias que el consejo no identificó, cuestionar operaciones insuficientemente justificadas o exigir mayor disciplina en asignación de capital. También puede perseguir objetivos de corto plazo incompatibles con la estrategia aprobada o intentar obtener ventajas particulares. La responsabilidad del órgano de administración consiste precisamente en evitar ambas simplificaciones: ni asumir que todo activista representa una amenaza, ni aceptar que cualquier exigencia formulada por un accionista necesariamente beneficia a la sociedad. La cuestión relevante no es quién formula la propuesta, sino si ésta resiste un análisis serio desde el interés social, la información disponible y las responsabilidades de los administradores.

El activismo se construye sobre derechos societarios existentes

La Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM) reconoce distintos derechos que permiten a los accionistas participar en la vida societaria y, bajo determinados porcentajes y supuestos, ejercer mecanismos de minoría. Estos derechos incluyen participación y voto en asambleas, acceso a información en los términos previstos por la propia ley, oposición judicial a determinadas resoluciones y facultades especiales para minorías cuando se satisfacen los requisitos correspondientes. El activismo no crea derechos adicionales por autodenominación; utiliza los que derivan de la ley, estatutos y, en su caso, convenios válidamente celebrados.

Entre las disposiciones particularmente relevantes se encuentra el artículo 184 de la LGSM, que permite a accionistas que representen cuando menos el treinta y tres por ciento del capital social solicitar por escrito al administrador, consejo de administración o comisarios la convocatoria de una asamblea para tratar los asuntos indicados en su petición.

El artículo 185 contempla además supuestos específicos en los que incluso el titular de una sola acción puede solicitar la convocatoria. Por su parte, el artículo 199 permite a accionistas que reúnan el porcentaje legal solicitar el aplazamiento de la votación sobre determinados asuntos cuando consideren no encontrarse suficientemente informados, y el artículo 201 regula la oposición judicial contra resoluciones de asamblea bajo las condiciones que la propia disposición establece.

Estos mecanismos muestran que la participación accionarial no se agota en votar a favor o en contra. La legislación reconoce instrumentos para convocar, obtener tiempo adicional de análisis o controvertir determinadas decisiones. Sin embargo, cada derecho tiene presupuestos, porcentajes, plazos y efectos específicos; por ello, no debe afirmarse genéricamente que cualquier minoritario puede utilizar indistintamente todos estos mecanismos.

La LMV amplía las herramientas en sociedades sujetas a su régimen

La Ley del Mercado de Valores (LMV) establece un régimen distinto para las sociedades comprendidas en su ámbito y reconoce derechos de minoría con porcentajes que, en determinados casos, son inferiores a los previstos en la LGSM. En sociedades anónimas bursátiles, por ejemplo, existen mecanismos relacionados con convocatoria de asambleas, aplazamiento de votaciones, designación de consejeros, acciones de responsabilidad y oposición a resoluciones conforme a los porcentajes y requisitos establecidos por la propia LMV.

Esta diferencia tiene importancia práctica. El consejo debe conocer exactamente qué régimen societario gobierna a la empresa antes de diseñar una respuesta frente a un accionista activo. Aplicar mecánicamente las reglas de una sociedad bursátil a una sociedad anónima ordinaria, o viceversa, conduce a conclusiones equivocadas sobre facultades y umbrales.

El activismo accionarial rara vez comienza el día de una asamblea; normalmente se construye mucho antes, cuando un accionista concluye que sus preocupaciones no encuentran un canal institucional para ser escuchadas.

En sociedades con inversionistas institucionales, fondos o estructuras de capital más sofisticadas, también pueden existir derechos adicionales derivados de estatutos o convenios entre accionistas. Derechos de información, nominación, veto o consentimiento pueden convertir a un accionista con participación relativamente pequeña en un participante con influencia significativa sobre ciertas decisiones. El análisis del activismo debe comenzar, por tanto, revisando la arquitectura jurídica completa de la sociedad y no únicamente el porcentaje de capital que posee quien formula la exigencia.

El consejo debe escuchar sin entregar la administración

Una de las dificultades centrales consiste en determinar hasta dónde debe llegar el diálogo con accionistas. La administración de la sociedad corresponde a los órganos competentes y no puede convertirse en una negociación permanente con cada inversionista inconforme. Pero cerrar los canales de comunicación tampoco resulta prudente, particularmente cuando las preocupaciones planteadas son materiales.

El consejo debe establecer mecanismos para conocer los asuntos relevantes sin permitir que un accionista ejerza facultades que jurídicamente corresponden al órgano colegiado. Escuchar una propuesta de desinversión, cambio de estrategia o sustitución de un directivo no significa aceptarla. Significa contar con información suficiente para evaluarla.

La frontera es importante: el accionista puede proponer, cuestionar y ejercer sus derechos; el consejo debe deliberar y decidir dentro de sus facultades, salvo aquellos asuntos reservados a la asamblea. Cuando esa distribución se confunde, el activismo puede transformarse en administración de hecho o en una dinámica en la que determinadas decisiones se adoptan fuera de los órganos correspondientes.

Muchas campañas comienzan con un problema de información

Un accionista puede interpretar una caída de rentabilidad como evidencia de mala administración cuando el consejo conoce que responde a una inversión estratégica cuyos beneficios se esperan a mediano plazo. También puede ocurrir lo contrario: la dirección puede utilizar explicaciones estratégicas para justificar indefinidamente resultados deficientes.

La transparencia reduce el espacio para ambas distorsiones. Una sociedad capaz de explicar estrategia, riesgos, asignación de capital y criterios de desempeño tiene mayores posibilidades de mantener una discusión sustantiva con sus accionistas. Esto no implica revelar información confidencial ni negociar públicamente cada decisión; significa que las determinaciones relevantes cuentan con una lógica empresarial susceptible de ser explicada.

La ausencia de información genera narrativas alternativas. Cuando la empresa no explica por qué conserva un activo improductivo, por qué realiza una adquisición o por qué modifica su política de dividendos, otros participantes llenarán ese vacío con sus propias interpretaciones. El activismo prospera especialmente cuando existe una diferencia significativa entre la percepción de valor del consejo y la del accionista y ninguna de las partes dispone de un mecanismo creíble para discutirla.

El activista puede tener razón

Uno de los mayores riesgos para un consejo consiste en reaccionar defensivamente ante la identidad de quien cuestiona, en lugar de analizar el contenido del cuestionamiento. Si el accionista señala baja rentabilidad persistente, operaciones con partes relacionadas insuficientemente justificadas, ausencia de sucesión o una composición del consejo que ya no corresponde a la estrategia, la respuesta adecuada no es descalificarlo por ser “activista”.

El órgano debería someter la crítica al mismo rigor que aplicaría si hubiera surgido de un consejero independiente o de un asesor externo. ¿Los datos son correctos? ¿La estrategia sigue siendo válida? ¿Existen alternativas que no se analizaron? ¿Hay conflictos que puedan estar afectando la decisión?

Aceptar que una crítica es correcta tampoco significa aceptar toda la agenda del accionista. Puede existir coincidencia respecto del diagnóstico y desacuerdo sobre la solución. Un consejo fuerte no demuestra independencia rechazando sistemáticamente propuestas externas; la demuestra siendo capaz de cambiar de opinión cuando la evidencia lo justifica.

El activista también puede perseguir intereses particulares

La posición contraria merece igual atención. Un accionista puede buscar liquidez inmediata cuando la sociedad necesita reinvertir, promover la venta de activos para obtener una distribución extraordinaria o presionar por una operación que beneficie particularmente su propia estrategia financiera. La titularidad de acciones no convierte automáticamente el interés individual en interés social.

Por ello, el consejo debe analizar horizonte temporal, consecuencias financieras, efectos sobre acreedores, empleados, clientes y continuidad, en la medida en que sean relevantes para la sociedad. Esto no implica sustituir el interés de los accionistas por una noción indeterminada de responsabilidad social, sino comprender que maximizar una distribución inmediata no necesariamente equivale a crear valor sostenible.

La documentación de la deliberación adquiere especial importancia cuando el consejo rechaza una propuesta significativa. Debe ser posible demostrar que la alternativa fue estudiada, que se consideraron sus beneficios y riesgos y que la decisión no fue una reacción personal contra quien la promovió.

La composición del consejo suele convertirse en el campo principal de disputa

Cuando un accionista considera que la estrategia no cambiará mientras permanezcan los mismos administradores, puede intentar influir en la composición del consejo utilizando los derechos que le correspondan. En este punto, los procesos de nominación y evaluación adquieren enorme relevancia.

Un consejo que nunca evalúa su desempeño, mantiene integrantes únicamente por tradición y carece de una explicación clara sobre las competencias necesarias ofrece un terreno favorable para cuestionamientos. En cambio, una organización que puede demostrar evaluaciones periódicas, renovación razonada y perfiles vinculados con la estrategia se encuentra en mejor posición para defender su composición.

La defensa no debe centrarse en proteger personas. Debe centrarse en justificar capacidades. Preguntar “¿cómo conservamos este asiento?” es menos útil que preguntar “¿qué competencia necesita la sociedad y quién está mejor preparado para aportarla?”.

Prepararse para el activismo no significa diseñar una defensa contra accionistas

La preparación comienza mucho antes de recibir una carta formal. El consejo debería conocer la estructura accionaria, principales preocupaciones de inversionistas, desempeño frente a comparables, decisiones potencialmente controvertidas y vulnerabilidades de gobierno.

También debe existir claridad sobre quién responde a comunicaciones relevantes y qué asuntos deben llegar al consejo. Una contestación improvisada puede generar compromisos o revelar información de manera inconveniente.

El Código de Principios y Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (Código) enfatiza trato equitativo, información adecuada, participación de accionistas y funcionamiento institucional de los órganos. Estos principios ofrecen una prevención más eficaz que cualquier estrategia puramente defensiva: una sociedad que escucha, informa y justifica sus decisiones reduce la posibilidad de que una inconformidad legítima sólo encuentre salida mediante confrontación.

Un consejo preparado no intenta silenciar al accionista inconforme: determina qué parte de su crítica revela una deficiencia real y qué parte responde a intereses que no necesariamente coinciden con los de la sociedad.

Esto no elimina el activismo. Existen desacuerdos genuinos sobre estrategia y asignación de capital que ninguna política de comunicación puede evitar. Lo que sí permite es separar más claramente las diferencias empresariales de aquellas provocadas por opacidad o falta de canales institucionales.

Las redes sociales amplifican la presión, pero no modifican las facultades

El activismo contemporáneo puede desarrollarse mediante cartas públicas, medios, redes sociales y campañas dirigidas a otros accionistas. La velocidad de estas comunicaciones puede crear presión para responder inmediatamente.

El consejo debe evitar que la agenda digital sustituya el proceso societario. Una publicación viral no modifica las facultades de la asamblea ni del órgano de administración. Tampoco convierte una acusación en un hecho demostrado.

Sin embargo, ignorar el impacto reputacional sería igualmente imprudente. Jurídico, comunicación y relaciones con inversionistas, cuando exista esta última función, deben coordinarse para que la respuesta pública sea consistente con la posición institucional y con la información que puede legalmente revelarse.

La empresa debe responder a los argumentos, no al volumen de ruido que generan.

El mejor mecanismo de defensa sigue siendo un buen gobierno

El activismo accionarial obliga a observar una realidad incómoda: la propiedad del capital no siempre permanece silenciosa frente a la administración. Y no debería sorprender que así sea. Quien asume riesgo económico puede utilizar los derechos que le reconoce el orden jurídico para cuestionar decisiones y promover cambios.

La respuesta institucional no consiste en impedir el desacuerdo, sino en canalizarlo. Un consejo con información adecuada, procesos de evaluación, manejo transparente de conflictos y capacidad para explicar su estrategia se encuentra mejor preparado para distinguir una propuesta valiosa de una presión oportunista.

El activismo se vuelve especialmente peligroso para una organización cuando descubre problemas que el propio consejo debió haber identificado antes. Si una campaña externa es la primera ocasión en que el órgano analiza seriamente desempeño, sucesión, composición o asignación de capital, la dificultad no se encuentra únicamente en el accionista que protesta.

Un buen sistema de gobierno debe ser capaz de recibir la crítica sin quedar subordinado a ella. Escuchar no significa obedecer; defender una estrategia tampoco significa aferrarse a ella. La obligación consiste en analizar, deliberar y resolver con fundamento en el interés de la sociedad.

Al final, la mejor pregunta frente a un accionista activista no es “¿cómo evitamos que intervenga?”, sino una más exigente: “si eliminamos de la discusión quién formuló la crítica, ¿seguiríamos convencidos de que nuestra decisión es la correcta?”. La respuesta a esa pregunta revela mucho más sobre la calidad del consejo que cualquier estrategia defensiva.