Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y
Maestro en Impuestos. Socio
Director de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio deContadores
Públicos de Guadalajara, A.C.

Bases para establecer el protocolo familiar en la familia empresaria: Un protocolo familiar tiene cuatro fases: diagnóstico; desarrollo; implementación e incorporación a la vida de la familia y la empresa.

El protocolo familiar debe ayudar a promover la unidad y la armonía entre los miembros de la familia empresaria. Su promulgación debe fomentar un sentido de compromiso con la empresa, buscando que esta siga creciendo en manos de la familia, y conservando los valores que le fueron instaurados por el fundador y que la hicieron fuerte.

Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser tan específicas y rígidas como se requiera (se puede indicar la necesidad de que el eventual sucesor posea una formación determinada); o pueden ser flexibles, señalando que es posible integrar familiares a la empresa aunque carezcan de formación profesional. Cada familia y empresa son únicas y, por lo tanto, sus reglas también.

El protocolo nace de la esencia de las relaciones familiares y las refleja, por lo que la cuestión del consenso es clave. El protocolo familiar no se puede imponer. En los casos en que se opta por esta vía, no funciona porque en lugar de favorecer las relaciones de confianza, que es precisamente para lo que está concebido, generará actitudes individualistas y falta de compromiso con unas reglas de comportamiento con las que uno no se siente identificado.

Condiciones para conseguir el consenso
Se trata, quizá del aspecto más complicado a la hora de conseguir un modelo de éxito, porque para que el consenso se produzca, deben darse las siguientes condiciones:

  • Eliminación de barreras que conducen a bloquear el proceso de establecimiento del protocolo, y que suelen nacer de actitudes egoístas por parte de algún miembro de la familia.
  • Eliminación de comportamientos individualistas y favorecimiento del sentido de grupo y la generación de confianza entre los miembros de la familia. Todos deben confiar en la capacidad de sacrificio del otro. Se trata de una promesa que debe verse cumplida cuando las circunstancias así lo requieran.
  • Establecimiento del sentido de reciprocidad, consistente en convencer a todos los miembros de la familia de que el protocolo es una herramienta que beneficiará tanto al conjunto familiar como a cada individuo en particular.

La clave del éxito, sin embargo, es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro de la familia.

Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la empresa familiar, comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.

Lo ideal es que las reglas del protocolo queden aceptadas y legitimadas antes de que se presente el momento de hacerlas entrar en vigor. Y, si llega a ser necesario modificarlas, es vital que todos los involucrados perciban los beneficios de cualquier nueva disposición. A continuación, revisaremos las bases para la redacción de las reglas del protocolo familiar

1) Determinar cuándo y en qué circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa
Esto implica definir lo siguiente: educación requerida; experiencia previa; si se debe generar un puesto vacante, o ante la necesidad de definir el puesto, la edad mínima de entrada a la empresa; si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria; si se permitirá trabajar medio tiempo; si ingresarán parientes políticos y en qué condiciones; si podrán ingresar todos los hijos, o aquellos que cumplan algunas condiciones; resolución ante divorcios, etc.

2) Explicar valores y principios que se desean mantener
Normalmente, es el fundador quien crea y hace vivir la cultura de la empresa. Y es esta cultura la que determina factores clave como el ambiente de trabajo, la forma en la que se toman las decisiones y el perfil que se busca al momento de hacer contrataciones. El objetivo es preservar la buena cultura organizacional del negocio, independientemente de que el fundador esté presente o no.

3) Visión del grupo sobre el futuro de la empresa
Para poder trabajar en pos de un proyecto, es necesario saber qué se busca, a dónde se quiere ir, y en cuánto tiempo. Si todas las personas de la organización comparten los mismos objetivos, y todos reman en la misma dirección, progresar será mucho más fácil.

4) Definir qué tipo de empresa se quiere construir
Tamaño, área de influencia (local o internacional), tipo de negocios o giros en los cuales participar, etc.

5) Método de evaluación del desempeño de los familiares en las empresas
Este es uno de los puntos menos desarrollados en las empresas familiares, pues generalmente no se tiene un entendimiento de cuáles dimensiones deben medirse, y se termina ponderando la lealtad, la dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las empresas, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo eficiente.

6) Definir los métodos de promoción
Habrá que sentarse a determinar quién puede acceder a la presidencia, y con qué méritos. También es necesario determinar si una persona ajena a la familia podrá acceder a ciertos puestos clave, como puestos directivos o gerenciales.

7) Criterios para la fijación de remuneraciones
En la empresa familiar se debe separar la retribución que una persona recibe por el trabajo que desempeña, en un puesto formal, de lo que recibe como poseedor de un capital. Establecer el sistema de sueldos y remuneraciones en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.

8) Método de resolución de conflictos
Más allá del intento de anticiparnos a todos los conflictos (pues muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo), hay que preocuparse por establecer un mecanismo de resolución de problemas y desacuerdos. Este es el primer paso para resolver cualquier malentendido, y uno muy efectivo.

9) Descripción de derechos y atribuciones que incumben a los integrantes de la familia
La confusión de roles de uno de los problemas típicos en una empresa familiar, especialmente una en crecimiento. Para evitar que más de uno caiga en la tentación de sentirse “el dueño”, y para evitar conflictos de autoridad, los derechos y atribuciones de cada integrante deben quedar claros.

10) Sobre la propiedad
Precisar cómo se accede a la propiedad; pacto de fideicomiso de acciones para la compra-venta (no para los votos); determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones; y estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones (habrá que establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas). Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la empresa familiar, creadas por familiares de manera independiente.

11) Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares
Establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el punto donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores, así como la sucesión correspondiente.

Es importante hacernos las siguientes preguntas para tener un mejor entendimiento del tema:

1. El porqué de este protocolo.
2. Los valores comunes a mantener.
3. La filosofía sobre los negocios familiares.
4. Nuestro desafío como empresa y familia.
5. Formulaciones estratégicas: misión -> visión -> objetivos -> estrategia.
6. Política de dividendos y financiamiento del crecimiento.
7. Órganos de gobierno: consejo de familia, asamblea de familiares.
8. Sistemas de dirección en la empresa familiar: sistemas de evaluación, de remuneración, de planeamiento y control.
9. Transferencias de acciones entre familiares y terceros.
10. Criterios para el ingreso de familiares a trabajar en la empresa.

A manera de conclusión, es importante resaltar que el desafío al que se enfrenta una familia, al momento de establecer un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito que se logra a base de practicar, vivir y respetar los acuerdos tomados en el protocolo. Si todos los familiares son respetuosos con la empresa, sus estatutos, reglamentos, políticas y normas de control interno, entendiendo que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, crecerá el grado de compromiso de todos, pues el cumplimiento dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.

Como cada familia (y cada empresa) es un mundo debido a su cultura, identidad, valores y objetivos, no se puede establecer una receta mágica de cuál es el modelo de protocolo familiar de éxito.

Finalmente, es importante tomar en cuenta que no hay una receta de cocina, y que cada familia y empresa tienen su propio ADN e identidad. Por lo tanto, como dice un dicho anónimo, «No hay leyes, ni tradiciones ni reglas que puedan aplicarse universalmente, incluyendo esta».

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