Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y
Maestro en
Impuestos. Socio Director
de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de
Contadores Públicos de
Guadalajara, A.C.

Los  acuerdos entre parientes sobre cómo actuar en un negocio conjunto son, tal vez, tan antiguos como la existencia misma de las empresas familiares; la novedad para volverlos efectivos es transformarlos en un famoso documento: el protocolo familiar. ¿Cómo hacerlo? Para empezar, siguiente este simple criterio: las ideas que se incluyan en el protocolo familiar deben perseguir tres objetivos básicos:

  • Sostenibilidad y competitividad de la empresa.
  • Perdurabilidad generación tras generación.
  • La unión familiar en la propiedad.

Al mismo tiempo que fija las metas, es indispensable que el protocolo considere las principales problemáticas de las empresas familiares y cómo sortearlas.

Radiografía de los desafíos

Cinco son los grandes “dolores de cabeza” que se presentan en los negocios familiares:

  1. La continuidad: Las empresas familiares, por lo general, tienen un fundador que es propietario, gerente y cabeza de familia. Con esta historia como telón, la sucesión se dificulta: normalmente el fundador se resiste al retiro y a transferir su liderazgo. Para evitar este conflicto, el protocolo puede establecer una serie de criterios fijos que hagan inaplazable el cambio, por ejemplo, un límite de edad.
  2. La estructura organizacional: En muchas empresas no se evoluciona de acuerdo a las necesidades del crecimiento y a las exigencias del mercado. Peor aún, incluso se depende de los ánimos y deseos de los miembros de la familia. Aquí el protocolo puede determinar periodos de tiempo para actualizar la organización, con apego a mediciones objetivas.
  3. Los conflictos internos: Las tensiones entre parientes, más que las que se pueden agregar al trabajar y repartir ganancias, se observan a menudo. La respuesta puede ser tan sencilla como integrar órganos de gobierno que delimiten las dimensiones familia/empresa y conduzcan a una adecuada gestión de la propiedad.
  4. La profesionalización de la gestión: “Es difícil encontrar un buen directivo. Que éste sea de mi familia, además, es casi imposible”, solía decir el propietario de una importante empresa. Es común encontrar cargos directivos “secuestrados” por familiares incapaces, u ocupados por mediocres empleados no familiares que fueron puestos ahí gracias a un proceso de selección informal y poco profesional. El protocolo puede solventar esto con la ayuda de los siguientes factores: capacitación obligatoria constante; un manual de organización que detalle qué atribuciones tiene cada cargo;  y la implementación de un escalafón que especifique qué salario corresponde a cada puesto, independientemente de quién lo ocupe.
  5. La pérdida de la competitividad: De la mano con lo anterior, es común observar en nuestras empresas una equivocada gestión del recurso humano: la fuga de talentos no familiares y la protección a parientes mediocres es un buen camino a la ineficiencia y la destrucción del patrimonio. La situación se agrava cuando se combina con otro vicio: privilegiar las ganancias a corto plazo, olvidando la salud del negocio para los años venideros. Ante dicho peligro, el protocolo debe blindar la misión y visión de la empresa.

Conclusión: Los consejos para la buena gestión de una empresa familiar no son una fórmula única, requieren de un diagnóstico particular; sin embargo, la experiencia ha demostrado que existen instrumentos y prácticas útiles como las que acabamos de revisar, particularmente la del desarrollo de un protocolo familiar, mismo que puede garantizar la perdurabilidad y la continuidad de una empresa… ¡más allá de tres generaciones!

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