Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en
Impuestos. Socio Director
de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de
Contadores Públicos de
Guadalajara, A.C.
Twitter: @mariorizofiscal

Lo que determina que una familia sea empresaria es su capacidad de replicar en otros sectores de la industria y situaciones al logro del negocio original que ya tuvo la familia en algún momento del tiempo.

Parecería un simple juego de palabras, pero estos dos conceptos, el de empresa familiar y familia empresaria, tienen interpretaciones muy diferentes: la “empresa familiar” es aquella cuya administración y propiedad está en poder de una o más familias, y en la cual aún no se han identificado, analizado y formalizado las interacciones entre los miembros de la familia y el resto de la empresa. Debido a esto, es usual que existan “trampas” o “confusiones” que le estén restando competitividad al negocio.

La “familia empresaria” es un equipo de personas con vínculos familiares entre ellos, que promueven la implantación de “buenas prácticas” y el desarrollo de las ventajas competitivas en los negocios de los cuales son propietarios, entendiendo que estas empresas son o serán fuente de generación de valor para ellos.

La continuidad de los negocios familiares es baja. en México se estima que solo el 30% y el 10% de ellas alcanzan con éxito la segunda y tercera generación, respectivamente, y es seguro que la mayoría de las crisis son originadas involuntariamente, pues ningún empresario piensa en dañar a su negocio o las relaciones familiares cuando decide que su familia se relacione con la empresa que fundó.

Todos los empresarios que han logrado éxito en sus empresas y que desean mantener la propiedad o heredar la gestión a su siguiente generación deben participar en el proceso de cambio a “familia empresaria”. Esta es una oportunidad que debe ser aprovechada; incluso podríamos pensar que más bien se trata de una debilidad que no ha sido atendida.

Crear y mantener una empresa familiar es algo complicado, y mucho más si lo que se pretende de esta empresa es el éxito financiero, operativo, comercial y administrativo. Las empresas se componen de muchos elementos importantes a los que hay que prestar atención, pensando a corto, medio y largo plazo.

En ocasiones, un golpe de suerte puede lograr el éxito de la empresa; sin embargo, no se debe esperar que un imprevisto se convierta el motor que sostiene al negocio. Es importante, incluso en épocas de bonanza, trabajar con mayor empuje para conseguir los objetivos estratégicos que ayuden a sostener el crecimiento a largo plazo, por lo que es muy importante invertir tiempo y recursos para pasar de ser una empresa familiar a una familia empresaria. Sin duda, el principal paso para lograrlo es tener claro que la empresa y la familia tienen diferentes fines y, por lo tanto, hay que respetarlos a ambos.

Consejos para pasar de empresa familiar a familia empresaria

El proceso de cambio a “familia empresaria”, es paulatino y estructurado, e incluye el análisis, evaluación, definición e implantación de un conjunto de actividades que buscan lograr lo siguiente:

Sea lo que sea, el primer paso es institucionalizar la empresa creando las políticas, estructuras y sistemas que hagan que el negocio empiece a funcionar ordenadamente. Ya que se trata de un negocio familiar, la persona que lo construya lo hará porque tiene conocimientos suficientes e importantes en el sector en el que va a trabajar, y se los va a enseñar a sus sucesores. Además, hay que saber separar la esfera personal de los negocios: lo que pasa en casa se queda en casa y lo que pasa en la empresa se queda en la empresa.

Hay que pensar a corto, medio y largo plazo, y el último paso del fundador es dejar el poder en manos de los sucesores. Hay que prepararse para dejar el poder y crear una estructura de negocio que permita que el cambio de manos de la empresa no sea muy complicado porque todo fue debidamente planeado, teniendo también en cuenta la formación de la otra persona antes de incorporarse en su nuevo puesto y un período de transición. A parte de esto, se debe preparar psicológicamente para que el cambio, que será grande, no suponga un gran inconveniente, buscando y disfrutando de nuevas aficiones y dejando el cargo progresivamente.

 Hay que considerar a la estructura de negocio como un elemento fundamental, ya que muchas empresas familiares no piensan en eso, todo es informal. Sin embargo, hay que tenerlo en cuenta para la nueva persona que viene y para la buena conservación de la empresa. Para conseguir el éxito y alcanzar la estructura formal e institucional de gobierno corporativo, que será la que oriente los cambios, el buen funcionamiento y el control de la empresa, se debe entender el mercado y dar una buena imagen externa al tomar decisiones de manera institucional y no en función de las necesidades personales de los integrantes de la familia.

 En caso de necesitar personal, se debe buscar talento externo, es decir, personas que sean capaces de desenvolverse más que satisfactoriamente en el puesto. La empresa debe rodearse de buenos y talentosos profesionales para alcanzar el éxito, independientemente de si son de la propia familia o no.

 Las finanzas de la empresa deben estar cuidadas correctamente. Parece sencillo, pero la realidad es que muchas empresas familiares se despreocupan por este tema. Para ello se debe crear una política del manejo financiero, de ventas, cobros y créditos que se debe mantener firme en el momento. Antes, muchas empresas fiaban a sus clientes o descuidaban la gente que les pagaba y las que no, confiando en los clientes. Ahora las cosas ya no pueden ser así, ni siquiera para los clientes más fieles y de más tiempo, a menos que la empresa esté preparada para perder dinero y lo quiera asumir. Hay que conocer los indicadores financieros de la empresa, aplicarlos y monitorearlos. Contratar una asesoría externa para temas que se escapan de los conocimientos de la persona que lleva la empresa puede ser una opción; de hecho, muchas empresas lo hacen.

 A la persona que será el sucesor se le debe preparar para entrar en la empresa. Primero hay que seleccionar quién será (en caso de existir varios hijos o querer delegar en otros  familiares), se le debe formar y compartir toda la información (incluso la considerada secreta) de la empresa. Además, se debe preparar su incorporación gradualmente, al mismo tiempo que se prepara el retiro de la persona que llevaba antes el mando.

 Es necesario, ya dentro del plan de empresa, calcular la cantidad de dinero que necesita la empresa y la que se necesita financiamiento. En caso de necesitar financiamiento se requiere un tiempo para poder negociar las mejores condiciones y acceder a ella, así que hay que contar con eso. De igual forma, habrá que contemplar las necesidades económicas de la familia para buscar satisfacerlas sin lastimar las finanzas de la empresa.

 Hay que ser realistas, pero también pensar en grande, porque la clave del éxito es pensar en él y buscar estrategias para alcanzarlo y, sin duda, lo más importante que yo identifico es respetar la frontera entre empresa y familia, y dedicarle a cada una su tiempo y los recursos sin confundir los roles. Sin duda, una gran herramienta es la institucionalización, es decir pesar, actuar y decidir como una familia empresaria. Son pocas las empresas que se preparan conscientemente para esto, y pueden surgir muchos conflictos que podrían evitarse si se contara con instrumentos como, por ejemplo. un protocolo familiar.

Un tip para evitar malas prácticas; compensaciones equitativas de acuerdo al cargo y su grado de responsabilidad, entre otros, versus rentas iguales para todos los familiares que trabajen en la empresa.

En conclusión: Las familias empresarias son capaces de distinguir al objeto (la empresa) del sujeto intergeneracional (la familia)” y ello, mueve los límites mentales de la familia en su conjunto, la incentiva a organizarse distinguiendo sus negocios de su patrimonio y la obliga a evaluar constantemente el buen uso de sus recursos y de la energía familiar disponibles en objetivos estratégicos previamente establecidos y acordados con una visión común empresarial.

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