Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en
Impuestos. Socio Director
de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de
Contadores Públicos de
Guadalajara, A.C.

“El hombre no puede descubrir nuevos océanos a menos que tenga el coraje de perder de vista la costa.” –Andre Gide

Estudios recientes demuestran que una pobre planeación estratégica por parte de las empresas familiares conducen a la irremediable muerte de las mismas. Esta situación es alarmante ya que es un hecho que una planeación eficiente trae consigo buenas estrategias en los negocios provocando así un incremento en la rentabilidad de la empresa y mayor adaptabilidad al cambio.

En la empresa familiar hablar de estrategia, no es ajeno a determinar aquellas acciones, planes, metas y todo lo que conduzca a lograr su visión. De igual forma que en cualquier organización, estas empresas tienen estrategia. En la práctica en ocasiones, cuando les preguntamos a los dueños sobre “¿cuál es su estrategia?”, casi de manera uniforme responden “no tenemos”. Esto que contestan generalmente no es cierto. Que no la tengan de manera explícita o de manera documentada en un programa no significa que la empresa familiar no tenga estrategia.

Lo anterior se debe a que se suele pensar que las estrategias para ser consideradas como tal deben tener un determinado grado de dificultad al momento de ejecutarse, pero en realidad cualquier acción que tenga como meta obtener un objetivo es considerado estrategia.

Saber dónde estamos a dónde vamos, cuál es nuestra guía y cuáles son recursos con los que contamos para alcanzar nuestra meta es estrategia. Sin embargo, la llave que abre la puerta del éxito en una empresa familiar, es sin duda la familia que la conduce, por lo cual es vital que la familia represente una fortaleza para generar crecimiento y no un ancla que obstruya su desarrollo como lo sería al momento de que llegan los conflictos entre los integrantes de la familia.

Entonces es importante definir primero la visión, misión, valores y objetivos estratégicos, así como un diagnóstico para construir la estrategia de la empresa familiar. En virtud de que estas una vez definidas ayudan al éxito y constituyen un faro y a su vez un pilar fundamental para la sustentabilidad de la empresa familiar y de sus propietarios.

La Visión: definiendo el rumbo de la empresa familiar.
En el sentido de estratégico hablar de visión es tener una dirección, un norte, un punto en el horizonte hacia donde avanzar.

Definir la visión nos va a orientar en nuestro accionar, en nuestro decidir. No tener visión, implica no tener rumbo, y como lo dijo el filósofo Seneca “Nunca hay viento favorable para el que no sabe hacia dónde va”. Esto implica que vamos a lograr que la empresa crezca o por lo menos se mantenga a flote, si no definimos primeramente el rumbo.

Las empresas familiares tienen 3 ámbitos definidos de acción: Familia, Empresa y Propiedad y de la interacción de estos ámbitos se ponen en juego siete roles que pueden desarrollarse. Definir una visión para este tipo de empresas, representa un desafío mayor y es que deben articular estos tres ámbitos en su rumbo, en su fin, en su norte.

La visión compartida es aquella en la que participan todos los integrantes de la familia, trabajen o no en la empresa ya que el sistema los contiene, éstos influyen en el mismo y, tarde o temprano, terminan perteneciendo a alguno de los tres ámbitos.

Definir la visión común de familia implica, entre otras cosas, ponernos de acuerdo o expresar cómo vemos a nuestra familia, nuestra empresa y el patrimonio familia-empresa en el futuro.

Generalmente las familias poco se ocupan de hacer este ejercicio de definir su visión y es por lo que no se dan cuenta que sí tienen estrategia y visión pero que generalmente no la conocen todos los miembros de la familia y personas involucradas con la empresa. La participación de todos los familiares mayores de edad en la construcción de la visión enriquece aún más el proceso y permite a los miembros sentirse parte de ese sueño común. Si bien se encuentran unidos por los lazos consanguíneos, una historia común, un legado, construir la visión ayuda a pensar en la continuidad en el futuro como familia empresaria.

Sin lugar a dudas los valores familiares están implícitamente plasmados en la visión común. Vivir estos valores y ponerlos al servicio de la empresa constituye una de las mayores fortalezas que tienen este tipo de empresas. Son valores que nadie tiene que aprender, que por el sólo hecho de pertenecer a la familia y haber crecido entre ellos impregnan cada acto, cada plan, cada paso que dan para adelante y son la guía que rige sus decisiones y acciones.

La continuidad de la empresa familiar en el paso de generación en generación y la trascendencia solo se lograra si se tiene una visión común compartida entre los miembros de la familia.

Evaluando el punto de partida.
Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo).

Una vez definida la visión, debemos diseñar la estrategia que nos va a llevar a ese puerto. Para eso es necesario realizar una situación de diagnóstico, o matriz F.O.D.A. a los fines de reconocer cuáles son nuestras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (iniciales de FODA) para incorporarlas a nuestra estrategia de familia y de negocios.

Es importante resaltar que este análisis debe realizarse en los tres ámbitos de la empresa familiar, por separado, es decir, que vamos a tener que hacer un FODA de la empresa, familia y propiedad. De esta manera vamos a poder contar con una mirada integradora de nuestra situación real como familia empresaria y poner más esfuerzo en aquel ámbito que demuestra tener mayor cantidad de debilidades o amenazas y continuar con un enfoque que nos ayude a mantener y de ser posible incrementar nuestras fortalezas y que nos ayude a aprovechar las oportunidades que se presenten en el entorno.

Las claves de la estrategia.
Una vez que sabemos dónde estamos y a dónde vamos, debemos de elaborar aquellos planes, programas, procesos, objetivos y específicamente las acciones que nos ayuden a lograr la visión, es decir trazar los caminos que nos permitan llegar a nuestra meta.

Estos planes, programas, objetivos estratégicos y acciones van a estar orientados a la consecución, ordenamiento, profesionalización de los tres ámbitos de la empresa familiar: familia, empresa y patrimonio.

En ese sentido, la institucionalización y el diseño e implementación del gobierno corporativo tienen un papel fundamental ya que son los órganos que van a ayudar a lograr la visión, sustentabilidad y trascendencia de la empresa..

La elaboración de la estrategia y la participación de la familia empresaria en la misma es un gran complemento en el proceso de redacción de un protocolo de familia, de hecho la estrategia es una herramienta que permite profesionalizar la gestión de la empresa familiar y dar vida al protocolo de familia.

El Protocolo Familiar: compromiso a largo plazo.
El Protocolo Familiar se define como un conjunto de normas que regulan la relación entre los diferentes miembros o participantes de la empresa familiar, el cual previene futuros conflictos y además es autoimpuesto por todos los miembros de la familia.

Ligado a la definición anterior es posible afirmar que la simple existencia de un Protocolo Familiar representa una estrategia de la empresa familiar de la cual desprenden un conjunto de planes, presupuestos, programas, políticas y acciones que deben ser respetadas y cumplidas por cada uno de los integrantes de la empresa, estas serán las reglas que sirven de apoyo y que norman en forma concreta, el comportamiento y desempeño de miembros familiares, como no familiares.

A continuación se mencionan algunas ventajas de contar con un Protocolo Familiar:

  • Asegurar la continuidad de la empresa: El hecho de analizar las fortalezas y debilidades, la industria y el entorno, y partir de allí trazar la estrategia, planificar, fijar objetivos, aumenta las posibilidades de conseguir una empresa competitiva que sea sustentable en el tiempo y una familia unidad con un fin común.
  • Mucho más que una relación contractual, el protocolo es un pacto: En la elaboración de la visión y la misión de la empresa, la participación activa de los miembros familiares, y en especial de aquellos que trabajan o planean trabajar en la organización es clave, ya que genera un sentido de pertenencia que inspira y motiva a los integrantes a comprometerse con el proyecto empresa-familia.
  • Hacer atractiva la empresa para los miembros de la familia: Al determinar la empresa que se pretende ser, el rumbo que se quiere seguir, permite visualizar a todos, y más aún a aquellos que no tienen participación activa en la misma, cuál es la proyección y las posibilidades del negocio familiar, generando, que muchos miembros familiares se den cuenta del potencial que puede estar inmerso en la empresa y pudiendo encontrar convergencia con su proyecto y expectativa individual con el de la empresa familiar.
  • La institucionalización de la familia empresaria: El hecho de contar con objetivos, planes, políticas, etc., obliga a todos los integrantes, más allá del vínculo afectivo, a lograr resultados y a desarrollar las capacidades que sean necesarias para conseguirlos.
  • Un modelo de comunicación eficiente y efectiva: La participación activa en la elaboración de la estrategia permite a los familiares a interiorizarse sobre las cuestiones empresariales, dialogar en relación a situaciones concretas de la operación y administrativa de la empresa familiar y a proyectar en forma conjunta su futuro, sirviendo este proceso como herramienta para desarrollar habilidades de análisis, gestión por resultados y a focalizarse sobre cuestiones objetivas; todo un ejercicio que ayuda en la profesionalización de la gestión y la mejora de los canales de comunicación entre la familia y empresa.
  • Metas para la familia y para la empresa: De hecho el resultado final de la estrategia es un conjunto de objetivos a concretar, los que serán la guía de los esfuerzos y comportamientos, tanto en la empresa como en la familia.

La Sucesión: el camino a la trascendencia.
El valor estratégico que se le otorgue a la sucesión, asegura la continuidad de las empresas familiares. Tener definida la estrategia para la sucesión para este tipo de empresas es vital, ya que de no hacerlo se corre el riesgo de que la empresa de muera en el cambio generacional y el patrimonio de la familia disminuya de manera significativa.

Por lo tanto afrontar el relevo generacional es sin duda uno de los momentos más críticos para la empresa y familia. La sucesión en la empresa familiar debe visualizarse como un objetivo estratégico, tomando en cuenta que lo que se sucede no es una persona, sino un rol de director y líder. Definir el nuevo rol del fundador y armar un plan de sucesión en la empresa familiar es la clave para asegurar su continuidad.

En conclusión.
La estrategia en la empresa de familiar implica entre otras cosas la definición de una visión compartida elaborado por todos los miembros de la familia trabajen o no en la empresa y que abarque los tres ámbitos de la misma: familia-empresa-propiedad.

Tener presente que los valores familiares tienen un peso fundamental. Los planes, programas, acciones y objetivos estratégicos que se planteen además tienen que tomar en cuenta los tres ámbitos y respetar su lógica de funcionamiento, esto debe quedar plasmado en el Protocolo Familiar. Y de la mano está la institucionalización así como la implementación de gobierno corporativo en la empresa familiar los cuales representan el paso principal y estratégico que apoya la trascendencia.

Por último la planeación anticipada del proceso de sucesión contribuye a lograr en éxito en la continuidad de la empresa de generación en generación y a mantener la unidad en el patrimonio de la familia. Hay que tener presente que: “Nada ocurre porque sí. Todo en la vida es una sucesión de hechos que, bajo la lupa del análisis, responden perfectamente a causa y efecto”. Richard Feynmann

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