Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en
Impuestos. Socio Director
de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de
Contadores Públicos de
Guadalajara, A.C.
Twitter: @mariorizofiscal

“Sólo una persona mediocre está siempre en su mejor momento”.
William Somerset Maugham

El riesgo de la mediocridad se encuentra presente en la empresa familiar: como organización reúne las condiciones para que sus integrantes permanezcan lejos de un ambiente retador.

A diferencia del ánimo emprendedor del fundador, las segundas y terceras generaciones,  familiares políticos e integrantes sin parentesco, logran obtener una satisfacción regular de la empresa, sin que el contexto les estimule a descubrir capacidades más allá de las mínimas requeridas.

¿Quién es el carcelero?
Primero, es fundamental cuestionarse si el estancamiento es estructural o personal. El crecimiento es tanto una posibilidad como una responsabilidad propia. Cada individuo debe velar por el máximo aprovechamiento de sus capacidades y el desarrollo de su potencial. Sin embargo, también es necesario revisar si, como empresa, se fomenta algún tipo de coyuntura que inhiba la expansión del talento. Existen cuatro elementos recurrentes que obstaculizan el crecimiento laboral en una organización:

  • Liderazgo deficiente. El papel de un líder empresarial es identificar las capacidades de los elementos del equipo y asignar las responsabilidades propias para aprovechar los talentos, pero también debe reconocer cuándo es el momento de retar las habilidades del equipo e impulsar el crecimiento. Tiene que reconocer cuándo exigir y cuándo retirarse para que el equipo aprenda a resolver. En otras palabras, si la cabeza asume mal su rol, el impacto se resentirá en todos los integrantes.
  • Falta de incentivos. Si bien, cumplir con las obligaciones es una responsabilidad, los integrantes de una organización requieren de estímulos que despierten el interés de ir más allá de lo mínimo. En muchas ocasiones, las empresas familiares aún no han desarrollado un esquema de incentivos, sobre todo para los colaboradores o trabajadores que no tienen parentesco. Los estímulos pueden ir desde acciones, promociones, compensaciones económicas o el usufructo de bienes de la familia.
  • Inexistencia de reconocimiento individual e identificación empresarial. Cuando se trabaja al interior de una organización, es común la despersonalización de los recursos humanos. Así, es conveniente crear un sistema de reconocimientos que anime a ser distinguido por un trabajo sobresaliente. Aunado a esto, el fundador empresarial debe ser capaz de generar la lealtad entre parientes y no parientes hacia la compañía, que hagan suya la misión y visión del negocio, para entender cada espacio de responsabilidad como una aportación para la trascendencia la empresa familiar.
  • Ausencia de motivación extraordinaria para proyectos. Existen familiares o personal a quienes el escalar en la jerarquía de la empresa no les significa un incentivo. Para esas situaciones, lo conveniente es el desarrollo de proyectos particulares respaldados por la empresa, es decir, la exploración del intraemprendimiento. De esta forma se pueden construir nuevos modelos de negocios o líneas de producto que, por un lado, permitan canalizar el talento y, por otro, expandir de la compañía.

Los tipos de prisionero
Una vez exploradas las causas, vamos a revisar los casos prácticos. Existen diferentes perfiles en una empresa familiar que, por sus características, pueden estancarse en la conformidad:

  • Parientes sin iniciativa. No se arriesgaron ni siquiera a imaginar otro estilo de vida, sino que se limitaron a seguir lo que decidieron por ellos. Son los integrantes que han tenido al alcance de la mano la fuente de trabajo que le proporcionaba la misma familia, y nunca se plantearon laborar en otra parte. Este perfil también puede extenderse a los colaboradores externos.
  • Nuevas generaciones sin ambiciones. Siempre han tenido claro que serían los sucesores de la empresa y nunca vieron la necesidad de esforzarse profesionalmente para incrementar sus habilidades. La falta de capacidad los ha limitado a trabajar únicamente en la empresa de su familiar.
  • Parientes políticos bajo presión. Son los familiares no directos que pueden tener inquietudes profesionales ajenas al negocio de sus cónyuges, pero se sienten obligados a participar en él debido a que no pueden conciliar sus intereses con las expectativas que su nueva familia tiene de ellos.
  • Esposas sin injerencia. Debido a la persistencia de una predominante cultura patriarcal que se extiende desde los hogares hasta las empresas, las esposas de los directivos de empresas familiares también están limitadas a emprender un reto profesional, ya que se reconocen moralmente subordinadas a las decisiones de sus cónyuges.
  • Accionistas inmovilizados. Son los propietarios que, por desear conservar parte de la empresa o por no poder vender sus acciones al precio que les satisface, se quedan en ella, desperdiciando su tiempo y tolerando o propiciando situaciones que no son de su agrado.

“Es necesario revisar si, como empresa, se fomenta algún tipo de coyuntura que inhiba la expansión del talento”.

Para ilustrar de forma memorable cómo nos puede llegar a atrapar la zona de confort, les comparto esta fábula de dominio popular:

Más allá de la vaquita
En una ocasión, un sabio caminaba por el bosque junto con su joven discípulo cuando, a lo lejos, observaron un sitio en apariencia pobre. Ambos se acercaron y, al llegar, hablaron con los habitantes, una pareja y sus hijos, quienes vivían en una casa de madera, sin enseres, vistiendo ropas sucias y rasgadas.

El sabio le preguntó al padre de familia cuál era su modo de vivir.

—Tenemos una vaquita que nos da varios litros de leche todos los días. Una parte del producto la vendemos o lo cambiamos por alimentos, y con la otra parte producimos queso, cuajada, para nuestro consumo, y así es como vamos sobreviviendo — respondió el padre.

Un momento después, el sabio y su acompañante se despidieron para retirarse. Apenas se había alejado unos pasos, cuando el maestro ordenó a su discípulo que buscara la vaquita, la llevara al precipicio y la arrojara por el barranco. El joven se sobresaltó, pero cumplió la orden.

Años más tarde, sin lograr borrarse la escena de la memoria, el discípulo regresó al mismo lugar para contarle todo a la familia, pedirle perdón y tratar de ayudar. A medida que se aproximaba observaba un sitio muy diferente al que recordaba: el lugar estaba lleno de árboles floridos, una casa hermosa y un automóvil estacionado frente a la puerta. Sorprendido, el discípulo preguntó por las personas que vivían allí hace unos cuatro años. El señor que lo recibió, que era el mismo padre de familia que conoció antes, le contestó que eran ellos.

—Pero ¿cómo hizo para mejorar este lugar y cambiar de vida? —cuestionó el joven, sin salir de su asombro.

—Nosotros teníamos una vaquita que nos ayudaba a sobrevivir. Un día cayó por el precipicio y murió. Entonces nos vimos en la necesidad de hacer otras cosas y desarrollar otras habilidades que no sabíamos que teníamos. Así alcanzamos el éxito que sus ojos vislumbran ahora —narró el padre.

De la misma manera que se relata en esta historia popular es como sucede en la empresa familiar. Cuando el negocio nos otorga lo suficiente, sin darnos cuenta mantenemos una dependencia que nos ata las posibilidades de crecer. Pero ningún presente es eterno, ni el camino es definitivo. Hay que construir una ruta propia y dejar rastro.

Así que dime, querido lector, ¿qué necesitas “arrojar al precipicio”, para llegar hasta donde alguna vez soñaste?

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