Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en Impuestos. Socio Director de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara, A.C.
Twitter: @mariorizofiscal

Tradicionalmente, existen cuatro perfiles en los que cae un dueño de empresa al momento de enfrentarse al retiro. Dos de ellos son perfiles complicados y problemáticos; los otros dos son proactivos, armoniosos y apoyan en caso de ser necesario.

El monarca. «Cuando muera todo esto será tuyo… pero solo cuando me muera». Es el fundador que nunca cederá el control. El monarca siempre encuentra excusas para no enfrentar la sucesión y maneja, casi en forma exclusiva, el reparto del dinero y la información, lo que le da el poder. No hay plan de sucesión porque no planea retirarse nunca (y, si lo tiene, lo tiene de adorno). La única forma de entregar la corona es muriendo o enfermando gravemente, porque un monarca prefiere que la empresa se hunda con él antes de ceder el trono. Un monarca siempre estorba al sucesor, pues interviene en sus decisiones y mina su autoridad para demostrar quién manda. Esto ocasiona que el sucesor decida irse a trabajar a otra empresa o que acepte su destino y no asuma oportunamente un rol de mando. Lo más probable es que la empresa fracase cuando el fundador muera.

El general. «Tuve que volver, la empresa va de mal en peor». El general es un monarca que ha tenido que ceder el mando a regañadientes (normalmente por presiones de los terceros interesados) pero a escondidas está planeando su regreso. Si el general todavía es dueño de una parte importante de la empresa, lo tomará como una razón de peso para meter su nariz donde no lo llaman, sabotear las decisiones del sucesor e influir en otras personas clave del negocio para que lo obedezcan a él, aunque no tenga la misma autoridad de antes. Obviamente esto deteriora las relaciones en la empresa, pues se hacen bandos, y también en la familia empresaria, donde los lazos familiares se erosionan fundador y sucesor pueden llegar al punto de no dirigirse la palabra.

El embajador. «Misma empresa, nuevos retos». El embajador es un fundador que creó un plan de sucesión, trabajó en él y está dispuesto a ejecutarlo. Deja su lugar de forma ordenada, para tranquilidad de todos los terceros interesados, pero no desaparece por completo de la fotografía. Este fundador, como parte del proceso de sucesión, ha preparado para sí mismo una posición muy específica, diseñada para crear una sinergia con su organización. El embajador se vuelve literalmente un embajador de la empresa, la representa ante algunos clientes y proveedores de alto perfil, gremios u organizaciones de la industria, por su alto perfil, reputación y peso social. Han aprendido a asumir otro tipo de protagonismo sin estorbar al sucesor; es más, saben estar a disposición para un consejo.

El gobernador. «Adiós y mucha suerte!» Desgraciadamente, este es el perfil menos común entre fundadores y dueños de empresa. El gobernador hace el plan de sucesión, está dispuesto a ejecutarlo, pero incluso le pone fecha a la entrega de la estafeta, pues este no es un evento al que le tenga aversión, más bien lo espera con entusiasmo. El gobernador se preocupa por preparar a su sucesor, pues dejar la empresa en buenas manos es necesario porque él no quiere regresar. El gobernador aspira a dedicarse a sus aficiones personales, a disfrutar de su familia, y como máximo mantiene su rol de accionista.

Como podemos ver, que un proceso de sucesión sea exitoso depende mucho de en cuál de estos perfiles encaje el dueño o fundador de una empresa familiar. Para el sucesor es fundamental identificar esto, pues va ligado, inevitablemente, a su futuro. Será extremadamente improbable que un monarca, por ejemplo, llame a un consultor o especialista en gobierno corporativo para que lo ayude a echar a andar o a mediar un proceso de sucesión. Las empresas dirigidas por monarcas o generales suelen ser bombas de tiempo, por lo que será necesario prepararse para tratar de rescatar el barco o cambiar tripulación.

El autor es experto y escritor de libros sobre empresas familiares y gobierno corporativo.

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