Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en
Impuestos. Socio Director
de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de
Contadores Públicos de
Guadalajara, A.C.
Twitter: @mariorizofiscal

¿Sabías qué? el 70% de las empresas familiares no tendrían éxito en superar la transición de la segunda generación. Transformar y mantener a los hermanos en un equipo de trabajo y con una visión en común es importante y crítico para tratar de evitar ser parte de estas estadísticas. Una empresa de hermanos se puede constituir como resultado de dos situaciones: (a) por sucesión y (b) por sociedad voluntaria entre ellos para emprender algún nuevo negocio.

En ambos casos, es necesario que los hermanos, o parte de ellos, se transformen y/o mantengan como un “equipo de trabajo”, en otras palabras, en un grupo de personas, que unidos por lazos de sangre, acuerdan formalizar y compartir la misma visión, valores, objetivos estratégicos y reglas con respecto a los negocios de los cuales son y/o serán propietarios. Si bien, lograr lo anterior requiere asignar algunos recursos, especialmente tiempo, compromiso, disciplina, orden, control y pasión está demostrado que el esfuerzo vale la pena.

En su mayoría, las empresas familiares que están dirigidas por hermanos tienen un nivel de satisfacción medio alto con sus relaciones en la empresa. Cabe destacar que las relaciones entre hermanos pueden variar si son hermanos o hermana. Las hermanas en general, están ligeramente más satisfechas con las relaciones que mantienen sus hermanos en la empresa. Los hermanos por otra parte, son más críticos en relación a este aspecto.

“Los conflictos por fallas en la comunicación son una de las principales causas que perjudican al crecimiento y rentabilidad de la empresa familiar”

Mario Rizo

La posición de no afrontar la sucesión y/o la conformación de los hermanos en un equipo, es riesgoso, puede implicar: “pasar rápidamente de lo óptimo a lo pésimo; transformar la unión en desunión; volver el compromiso en abstención; convertir los intereses comunes en intereses en conflicto; pasar de una autoridad reconocida a facciones divididas; transformar la confianza mutua en recelo o desconfianza, la comunicación en murmuración o chisme, la compenetración en odio personal y la flexibilidad en rigidez al cambio” , lo anterior usualmente tiene como consecuencia la desaparición del negocio, o la pérdida de una parte del patrimonio familiar y sobre todo de la armonía y la unión de hermanos.  “Existen muchas razones por las cuales la supervivencia de las empresas familiares es muy poca y una de ellas son los temores que tienen los fundadores al hablar del relevo generacional. Atrévete y aprende de DELEGAR”. Francisco Tapia

La transición generacional está muy ligada al proceso de sucesión, el cual por su naturaleza y características, requiere de análisis, planificación, preparación y sobre todo de ejecución de lo planeado y acordado, pues es una de las razones por las cuales los negocios familiares desaparecen.

La capacidad para hablar abiertamente sobre los temas que preocupan y llegar a un consenso sobre las mejores soluciones, es valorada por los hermanos como deficiente, ya que pueden tener confianza entre ellos pero en el momento de afrontar difíciles o complicadas prefiere abstenerse de comunicarlo y tratan de resolverlos ellos mismos o delegarlo a otros para hacerlo.

Cada empresa familiar es única y diferente, lo que sí tienen en común es la alta tasa de mortalidad, y las recomendaciones genéricas y básicas para afrontar los procesos de la interacción de familia y empresa: participar en la elaboración e implantación del protocolo, formación del consejo de familia y preparar la sucesión.

En los conflictos que pueden tener las empresas familiares de hermanos, resulta indispensable hacer una aproximación a la naturaleza de las relaciones que se establecen entre hermanos que son propietarios y/o gestores de empresa familiar y que influyen directamente sobre aspectos como el liderazgo, la comunicación y la sucesión.

Preparar la sucesión o elaborar el protocolo minimiza o previene que la familia se convierta en un factor de riesgo para su propia empresa, y colabora en transformarlos en una “Familia Empresaria”, es decir un grupo de personas, con vínculos familiares entre ellos, que promueven la implantación de buenas prácticas familiares y corporativas y el desarrollo de las ventajas competitivas en los negocios de los cuales son y/o serán propietarios, entendiendo que estas empresas son y/o serán fuente de generación de valor para ellos y principalmente su modus vivendu.

Estos factores son restrictivos y limitantes, salvo se corrijan o implanten cursos de acción que mitiguen sus efectos en el negocio familiar:

  • Baja unidad familiar: se expresa en pobre comunicación, desconfianza, conflictos abiertos, etc.
  • Bajo compromiso: para evitar confusiones de: flujo de caja, relaciones emocionales y comerciales, propiedad y capacidad de dirigir, etc.
  • Baja preparación: para la sucesión, para tomar decisiones y en los propios miembros de la familia.
  • Alta dependencia en el fundador o líder para lograr resultados.
  • Carencia de los valores requeridos para el éxito de un negocio familiar: laboriosidad, responsabilidad, ejemplaridad, trabajo en equipo, etc.
  • Actitud del líder o fundador: indefinición, no asumir decisiones que considera pueden ser difíciles o amenazantes, etc.

Actitud de la familia: “no hacer nada”, automedicarse, velar por intereses personales, autosabotearse, entrar en la cultura del chisme, etc.

Según la condición de trabajar o no en la empresa familiar, se tiene una percepción distinta sobre el grado de interferencia que ejercen las relaciones establecidas por los hermanos. Los que trabajan en la empresa familiar manifiestan tener menores niveles de interferencia.

La empresa familiar tiene graves dificultades para hacer frente a la necesaria renovación de su modelo de negocio, de su estructura de gobierno y funcional, de su personal, de su cultura y de sus sistemas. En general el problema de la profesionalización afecta especialmente a las empresas con una plantilla de personal inferior a 200 personas aún que no es una regla general el número de empleados puede ser menor o mayor básicamente lo más significativo es su cultura empresarial. Las empresas de hermanos deben desarrollar una política de recursos humanos: deben definir políticas de formación, de evaluación de desempeño, de promoción y planes de carrera, así como esquemas de retribución, tanto para los empleados como para los integrantes de la familia que laboran en la empresa.

Los hermanos y hermanas que no trabajan en la empresa tienen mayor necesidad de recurrir a sus padres cuando estos cuentan con algún problema. Los padres funcionan como canal de comunicación entre los que están dentro y fuera de la empresa, esto interfiere en su toma de decisiones y que la empresa siga dependiendo de la autoridad anterior.

Desde su papel de propietarios, los hermanos y hermanas que no trabajan en la empresa tienen mayor necesidad de recurrir a los padres cuando tienen que gestionar algún conflicto con los hermanos que sí participan en la gestión. Los padres hacen de canal de comunicación entre los que están dentro y fuera de la empresa.

El empresario debe conocer las habilidades claves, la información, y la tecnología necesaria para apoyar el logro de los objetivos estratégicos de la empresa y la identificación de riesgos inherentes a ellos. El elemento “personal” debe ser considerado como un activo muy importante en el desempeño del negocio. La consideración de esta perspectiva, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.

Conclusiones: Las empresas de hermanos presentan fuertes resistencias a incorporar profesionales externos. El trabajo debe ser realizado por los que saben no por los que están disponibles para hacerlo aquí está la clave del éxito y trascendencia del negocio.

Las empresas que disponen de una declaración explicita y compartida de una visión, misión y valores orientan mejor sus acciones y afrontan de forma óptima sus imprevistos.

Mario Rizo.

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