Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en
Impuestos. Socio Director
de Salles, Sainz–Grant
Thornton, S.C., oficina de
Guadalajara y Presidente
del Colegio de
Contadores Públicos de
Guadalajara, A.C.
Twitter: @mariorizofiscal

“El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores.” George L. Clements

La mayoría de las compañías nacen como pequeños negocios familiares que van creciendo y que algunas veces alcanzan dimensiones inimaginadas cuando se concibió la idea del negocio.

“Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas.” Demóstenes.

Con el aumento de tamaño, la administración de la empresa se va tornando más compleja, por lo que las familias optan por dejar la administración en otras manos, continuar la administración asumiendo todas las implicaciones o en el más extremo de los casos vender su empresa cuando ésta ha alcanzado un tamaño moderado.

Nuestro análisis estará centrado en una comparativa entre las compañías cuya dirección está en manos de los propietarios (Sistemas familiares), y aquellas que siguen un Sistema empresarial.

Ciertamente, cada uno podrá tener ventajas y desventajas respecto al otro y precisamente de eso nos ocuparemos.

Cuando una empresa familiar se encuentra en una etapa temprana, es decir, en sus inicios o cuando se comienza a crecer, existe un entusiasmo y ciertas condiciones de ventaja: trabajo intenso por parte de los miembros, lealtad a la empresa, compromiso con las metas empresariales, confianza entre los integrantes de la familia, así como una visión a largo plazo. Por otro lado existen temas de preocupación como la sucesión, la participación de los miembros de la familia en la empresa, la gestión del crecimiento y el patrimonio de la compañía.

Características de los sistemas familiares y empresariales.
Los hombres no viven juntos porque sí, sino para acometer juntos grandes empresas. José Ortega Y Gasset

  • En los sistemas familiares se mira hacia el interior, mientras que en los sistemas empresariales se tiene una visión al exterior.
  • Los sistemas familiares están basados en emociones, y éstas tienen altas repercusiones en la empresa; los sistemas empresariales están basados en los resultados, para lo que se requiere cierta insensibilidad.
  • La aceptación a las propuestas, proyectos, personas, etc, en los sistemas familiares es incondicional a las ideas del propietario, mientras que en los empresariales esta aceptación estará condicionada al desempeño.
  • La dirección de una empresa familiar recae en puestos vitalicios, mientras que en los sistemas empresariales es temporal.
  • Las empresas familiares muestran una resistencia al cambio mayor, debido a que se prefiere preservar la armonía de la familia; los sistemas empresariales tienen una tendencia a la búsqueda de mejora continua aunque esto les genere conflictos.
  • En las empresas se reclutan a los individuos más capaces y competentes para cada puesto, en los sistemas familiares se procura ocupar a los integrantes de la familia independientemente de su aptitud para desempeñarse de acuerdo a lo requerido.
  • Los salarios en las empresas familiares serán de acuerdo a las necesidades del integrante, mientras que en los sistemas empresariales se pagará un salario de acuerdo al mercado y al desempeño.
  • El patrimonio de una empresa familiar es considerado como un derecho de sus integrantes; en los sistemas empresariales se ofrecen porciones del patrimonio de la compañía para incentivar a los empleados clave.
  • Las evaluaciones tienden a privilegiar a los integrantes de una empresa familiar, en un sistema empresarial en cambio las evaluaciones son objetivas, con enfoque estructurado y tratando de impulsar a aquellos con alto desempeño.
  • El entrenamiento en un sistema empresarial está orientado a satisfacer las necesidades de la empresa mientras que en las compañías familiares se busca satisfacer las necesidades de desarrollo individual de los integrantes.
  • En la empresa familiar es muy común que la efectividad es sacrificada por la afectividad. Por ejemplo si el padre es el director general y el hijo el gerente de ventas, es muy común que se confundan y que actúen de acuerdo a la relación de padre e hijo y no de acuerdo a las funciones del puesto que les corresponde.
  • La Carencia de indicadores clave de desempeño es común en la empresa familiar. El miembro de la familia que ejerce un puesto directivo o gerencial no está sujeto a indicadores de desempeño, es decir, a parámetros claros de rendimiento y de resultados requeridos por la empresa. Mientras que en los sistemas empresariales los sueldos y bonos de los directivos se fijan en función del cumplimiento de indicadores de desempeño.

Dirección y comunicación en empresa familiares
Ninguna empresa puede tener éxito sin estar debidamente organizada. James Cash Penny

En una empresa familiar, las ambiciones y capacidades de sus fundadores fijarán el rumbo de la empresa. Las aspiraciones de los dueños no siempre estarán en armonía con las necesidades que tiene la empresa lo que limitará su crecimiento y funcionamiento.

La comunicación no se debe descuidar, las reuniones, asambleas, políticas explícitas y procedimientos documentados así como la claridad y la sinceridad en la comunicación contribuirán a un mejor funcionamiento de la organización.

Sucesión
La vida no es sino una continúa sucesión de oportunidades para sobrevivir de igual forma aplica en la empresas, para su permanencia.

La sucesión es inevitable no solamente por cuestiones de edad, sino también a causa de una maduración y el crecimiento permanentes de la compañía. Aunque el fundador haya tenido la capacidad de inspirar, el simple hecho de que la empresa haya crecido complicará la centralización inicial.

Como se expuso al inicio, la sucesión es uno de los temas más preocupantes en las empresas familiares, debido a diferentes factores:

  • Aversión de los fundadores a las críticas constructivas y a las estructuras no centralizadas, que dificultan el manejo de la empresa.
  • Estructura de control verticalista, negativa a la delegación de responsabilidades, y desinterés en métodos analíticos de planeación.
  • Aferramiento de los fundadores a la empresa que dificulta el trabajo de sus sucesores.
  • El emprendedor tiene muchas maneras racionales de frenar una transición con el argumento de que no hay nadie suficientemente capacitado para asumir el control.

Implicaciones de la sucesión
Se debe definir el lugar que tendrán los fundadores dentro de la empresa luego de la sucesión. Casi siempre, el alejamiento del emprendedor de la empresa constituye de un modo u otro la mejor alternativa para lograr la supervivencia de la empresa.

La transición tiene un alto simbólico en la moral de la empresa, por lo que no se le debe restar importancia, esto requiere de una gran inversión emocional, aunque desde el punto de vista racional, quizá sea lo mejor para la empresa y para el fundador, soltar le es complicado.

Será necesario preguntarse si el sucesor tiene las habilidades para administrar la compañía y si es posible que una persona fuera de la familia esté mejor preparada para esto.

Gestión del crecimiento
La planeación estratégica es fundamental debido a que el crecimiento de la compañía puede ser obstaculizado por los requerimientos de la familia. La participación para la planificación estratégica, debe provenir de la gerencia clave, capaz de manejar debates y críticas significativos sin ser vista como una amenaza a la familia que posee la compañía, y también de miembros de la familia que trabajen en la empresa y cuyas aportaciones deben considerarse. Se debe favorecer el consenso, buscando una toma de decisiones con la participación que incluya las diferentes opiniones y que propicie una cercanía de los empleados con la empresa.

Conflictos
Por la relación que existe entre los integrantes de una empresa familiar, los conflictos dentro de la compañía se tornan más complicados. Esto debido a que, como se señaló anteriormente, muchas veces las necesidades de la empresa no corresponden a las necesidades de la familia; por lo que existe un gran potencial de conflicto.

Es necesario que la familia tome una actitud proactiva para resolver las disputas antes de que se salgan de control. La relación entre la familia y la gerencia deben ser solucionadas al desarrollar procedimientos explícitos de resolución de conflictos. Debe comunicarse por escrito y con claridad a todos los empleados desde el comienzo. Una vez más, la importancia de la comunicación.

Para establecer soluciones más duraderas y prácticas, debemos entender la relación interactiva entre los miembros.

Valores
Los valores que posee una familia pueden constituir una poderosa manifestación frente a los empleados, clientes y proveedores. Contar con principios claramente articulados para ser utilizados como parámetros puede construir las bases para las relaciones y decisiones futuras.

En los momentos difíciles o de cambio, las familias y sus empresas se apoyan en su creencia en una serie de valores compartidos. Suelen describirse como valores “vividos”, en contraste con los valores “adoptados”, los cuales no siempre sobreviven a los trances difíciles.

Integrantes externos
Es primordial que las empresas reconozcan que pueden necesitar perfiles externos a la familia para cubrir posiciones estratégicas dentro de la compañía. Se deben determinar las carencias en las capacidades de la familia para las cuales personal externo debe ser reclutado.

Una compañía controlada por la familia puede otorgar participación en el patrimonio para empleados no – familiares que ocupen roles estratégicos en la empresa. Se debe fomentar la evolución con planes y oportunidades de carrera. Una cuestión importante es cómo determinar cuál es un justo y apropiado método de remunerar al personal, independientemente de sus antecedentes o su relación con el fundador.

Los dueños – administradores de las empresas deben ser consientes de las responsabilidades hacia su familia extendida – sus empleados.

Estructura organizacional de empresas familiares
En las empresas familiares es fundamental entender que para el fundador, su empresa se convierte en el símbolo tangible de su éxito y adquiere una importancia emocional simbólica mayor que una simple forma de obtención de utilidades.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.” Peter Drucker

En la organización familiar, el poder depende de la cercanía con el emprendedor, cambia permanentemente y crea un entorno plegado de implicaciones políticas llena de coaliciones y conspiraciones. Cuando una empresa crece es necesaria una estructura más funcional que permita la toma de decisiones y evite la confusión y la dependencia permanente con el propietario por parte de los subordinados.

Las empresas familiares suelen tener un sistema de información y control defectuoso o incluso carecen de uno. No existen reglas o estándares, ni métodos para crear procedimientos formales. Se utilizan de criterios personales y subjetivos con fines de medición y control. Las descripciones de los puestos de trabajo y de las responsabilidades asociadas son deficientes o inexistentes. Esta situación contribuye a aumentar la incidencia de los conflictos y la ambigüedad de los roles, los que a su vez conduce a una disminución de la satisfacción laboral, de la confianza en sí mismo, y a un alto grado de tensión con el trabajo, de sensación de inutilidad y de desconfianza en la empresa.

“Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho así”

Conclusión:
Para que una organización familiar trascienda es fundamental anteponer las necesidades de la empresa a los intereses de la familia, actuar objetivamente cuando estos no coincidan. Se debe entender que si se atienden prioritariamente los intereses familiares por encima de los requerimientos de la compañía se conducirá a la empresa irremediablemente al fracaso arrastrando consigo el bien de la propia familia, por lo anterior es vital definir en un documento las reglas del juego mejor conocido como “Protocolo Familiar” o estatutos de la familia.

“El derecho es el conjunto de condiciones que permiten a la libertad de cada uno acomodarse a la libertad de todos.” Kant

Print Friendly

Dejar respuesta

Please enter your comment!
Please enter your name here