Mario Rizo Rivas Contador Público Certificado y Maestro en Impuestos. Socio Director de Salles, Sainz–Grant Thornton, S.C., oficina de Guadalajara y Presidente del Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara, A.C. Twitter: @mariorizofiscal

En la empresa familiar, consensuar las reglas del juego asegura que todos conozcan el papel que deben asumir en el compromiso de cuidar y acrecentar el patrimonio familiar, todo con el fin de legarlo a la próxima generación. Las empresas familiares que tienen el firme propósito de trascender en el tiempo deben decidir en algún momento de su vida cómo serán en el futuro las relaciones entre los miembros de la familia, y formalizarlas dentro de una estructura. Con esto se busca obtener ciertas garantías en cuanto a la calidad de las relaciones, la unidad, la armonía, la continuidad en la propiedad y la buena dirección de la empresa. En ocasiones, esta estructura se plantea por escrito en forma de lo que en la literatura se conoce como “acuerdos de familia o protocolo familiar”.

¿Qué es el protocolo familiar?

Es un compromiso redactado por los miembros de la familia con el fin de  asegurar, a través de la actual y  de las futuras generaciones, el parámetro de éxito de la familia empresaria. En otras palabras, rentabilidad más armonía. Es también el instrumento que le ayudará a transformarse en una familia empresaria, unida por una visión y una misión comunes.

El protocolo familiar surge con el objetivo de no separar la planeación estratégica empresarial de la planeación estratégica familiar. Aunque ambos planes son diferentes, cada uno influye en el otro, así que no deben considerarse como independientes; al contrario, deben ser complementarios y  fortalecerse mutuamente. Para ello se requiere que los miembros de la familia determinen su grado de compromiso con la empresa. Hay que tener presente que, a medida que aumenta el número de familiares que participan en las actividades del negocio, crecen también las opiniones e ideas, y esto dificultará el manejo de la empresa si antes no se establece el rumbo que todos deberán seguir.

Los diferentes sistemas que conviven en la empresa familiar

Es necesario entender y aceptar que la empresa familiar está compuesta por una serie de sistemas: el patrimonial, el empresarial y el familiar. La esencia del protocolo es precisamente lograr un equilibrio y establecer las reglas que regularán las relaciones entre estos, aunado al compromiso de cumplirlas. No se trata de otro asunto más que de buscar la continuidad de la empresa familiar y evitar caer en las trampas conocidas que provocan la desunión y el debilitamiento del negocio.

Aunque el solo protocolo familiar no es suficiente para asegurar la supervivencia de la empresa ―ya que ciertas cuestiones familiares deben tratarse con otras herramientas o medios complementarios—, su función es tan importante que bien podría afirmarse que, sin este, es casi imposible que una empresa familiar logre sobrellevar el relevo generacional, sobre todo cuando se trata de pasar el mando de la segunda a la tercera generación, como lo consignan algunas estadísticas que aseguran que solo una de cada tres empresas sobreviven a esta etapa de cambio.

Las empresas familiares, al igual que otras entidades económicas, pueden o no superar el paso del tiempo, y un protocolo no implica que lo vayan a lograr. Pero la verdad es que la experiencia demuestra que sin un protocolo —o un conjunto de previsiones que hagan las veces de este— las empresas familiares son más vulnerables ante los problemas del relevo generacional que una empresa pública o una compañía que ya está institucionalizada a través del gobierno corporativo.

La principal idea que se desprende de desarrollar un protocolo es precisamente la de aprovechar la interacción que existe entre la empresa y la familia para lograr una ventaja competitiva. Bien manejada, esta relación puede ser positiva. Además, nos sirve para adelantarnos a problemas que tarde o temprano llegarán y que la mayoría de las veces nos empeñamos en postergar; por ejemplo, clarificar los requisitos para la incorporación de hijos y familiares políticos a la empresa, la remuneración y evaluación de familiares, la atención a  los gastos personales, los negocios con familiares, los nombramientos de puestos directivos, la sucesión, la transferencia de propiedad, los regímenes matrimoniales, etcétera.

No comprender que la empresa y la familia funcionan de manera diferente es el principal origen del desequilibrio en la relación familia-empresa. Sentirse dueño de algo puede tener efectos negativos en el desempeño del negocio; ese sentimiento lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, las relaciones afectivas con las comerciales, el flujo de caja del negocio con el personal, y los procesos de toma de decisiones, entre otros. Todas estas confusiones restan competitividad y no generan valor, por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa.

La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza, y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a escenarios inimaginables entre personas de la misma sangre. Las decisiones de la familia respecto a la empresa tienen siempre una motivación positiva: buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, si no se analiza y evalúa en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes, tanto para la familia como para la empresa.

¿Qué hacer para evitar engrosar las estadísticas de empresas que no llegan a la segunda generación?

  1. Prevenga los hechos: prepárese usted, prepare a los miembros de su familia y dé seguimiento permanente.
  2. Comprenda que empresa y familia son instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
  3. Transmita a sus descendientes los valores que hicieron posible y diferente a su empresa: laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etcétera.
  4. Evalúe y formalice los órganos de gobierno necesarios, tales como el consejo de familia, el consejo de administración y la dirección. Recomiendo que siempre se incluya a consejeros independientes.
  5. Desarrolle y mantenga procesos y canales de comunicación en la empresa y en la familia.
  6. Formalice los acuerdos e inclúyalos en el protocolo familiar.

La mayoría de los fundadores creamos la empresa con la idea de que la familia vivirá de ella, pero no establecemos desde el principio las reglas del juego para que la incorporación de familiares, lejos de ser un problema, sea un aporte de soluciones. Necesitamos pasar de ser empresas familiares reactivas a preventivas, es decir, es más fácil responder a los problemas si nos adelantamos a ellos,  que resolverlos sobre la marcha.

El proceso de institucionalización no culmina con la redacción del protocolo que regulará las relaciones entre la empresa y la familia, es apenas el comienzo. La experiencia nos confirma que lo más difícil es implementarlo, porque requiere el esfuerzo de los familiares para generar hábitos y el compromiso de respetar reglas que, al democratizar la toma de decisiones y transparentar la gestión, generan resistencia de los familiares —o inclusive del propio fundador—, que antes tenían este poder en sus manos.

Finalmente, es importante señalar que el protocolo familiar es un traje que puede confeccionarse a la medida. Cada familia se planteará sus propias preguntas, decidirá cuáles asuntos necesitarán regularse y cuáles no, qué acuerdos quedarán en firme desde la primera generación y cuáles se pondrán en marcha en las siguientes. Si su sueño es transmitir a sus descendientes la empresa que usted creó, no deje su destino al azar, puede que el sueño se transforme en una pesadilla.

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