Roxana Cruz Yépez
Directora General de la Revista Consejero Empresarial y
Presidenta de la Fundación COEM, A.C.
Twitter: @rox_yepez

Los grandes despachos tienen desde hace años una gestión profesionalizada, con expertos en cada una de sus departamentos y servicios. Pero, son los despachos medianos y pequeños los que tradicionalmente son gestionados por socios a los que se les delegan estas responsabilidades, apartándolos parcialmente de lo que mejor saben hacer, ser abogados, para involucrarlos en funciones en las que no tienen experiencia profesional.

La gestión de un despacho de abogados requiere conocimientos de comportamiento organizativo, gestión de recursos humanos, finanzas, marketing y otras disciplinas empresariales para tener éxito. Como la mayoría de los abogados no tienen formación en gestión, suelen delegar estas responsabilidades en otros socios o contratar a consultores de gestión externos.

Aunque esto puede funcionar a corto plazo, no es un modelo sostenible para el éxito a largo plazo. Para tener éxito a largo plazo, los despachos de abogados deben invertir en la formación de sus socios en materia de gestión o contratar a profesionales con experiencia en este campo.

Debemos de tomar en cuenta cómo operan las empresa de consultoría de gestión se encarga de prestar servicios de consultoría de gestión, siempre buscan el objetivo de mejorar la eficacia de la gestión.

Lo anterior, es lo que se debe adoptar en la firmas de consultoría, aplicar el proceso de gestión suele constar de cuatro pasos: análisis, recomendación, aplicación y evaluación. En el primer paso, el consultor de gestión analiza las prácticas actuales e identifica las áreas que necesitan ser mejoradas. En el segundo paso, se recomienda cambios en las prácticas que los requieran. En la tercera etapa, se aplican los cambios recomendados preparando al equipo que llevará la ejecución. En el cuarto y último paso, se evalúa la eficacia de los cambios aplicados y los resultados de los departamentos de manera constante.

En muchos despachos, las tareas de gestión y facturación suelen estar a cargo de socios diferentes. Esto puede provocar tensiones entre la necesidad de ocuparse del trabajo de consultoría y desarrollar las relaciones con los clientes, o en su caso, el posicionamiento de la firma en los sectores estratégicos para su crecimiento. Como resultado, el bufete puede ser ineficiente y tener costes más elevados.

Además, los socios responsables de las áreas de gestión no suelen estar bien remunerados ni reconocidos por su trabajo, pues siempre viste más el que coloca a la firma en un nivel de visualización, o como decimos en el escaparate; y también aquellos socios que venden servicios. En consecuencia, pueden los socios gestores por lo general están menos motivados para realizar estas tareas de forma eficaz.

Para evitar estos problemas, es importante que los bufetes consideren cuidadosamente cómo se dividen las tareas de gestión y facturación entre los socios. De este modo, pueden garantizar que todos los socios reciban una compensación y reconocimiento adecuado por su trabajo y que las tareas de gestión se realicen de forma eficiente.

Las funciones de gestión de una firma suelen ser realizadas por el propietario o por gestores profesionales independientes. A medida que se crece, se suele asumir la necesidad de que las funciones de gestión sean realizadas por especialistas, dejando a los socios llevar a cabo funciones estratégicas sobre el posicionamiento y marketing de la firma. Enseguida, la firma puede crecer hasta el punto de contar con el presupuesto necesario para contratar gestores internos para cada departamento.

Este ciclo suele continuar hasta que la firma es lo suficientemente grande como para justificar tener un equipo de gestión para cada actividad. En algunos casos, las funciones de gestión pueden delegarse permanentemente en los externos, aunque el despacho reduzca su tamaño, pero siempre buscando la eficiencia. En última instancia, la decisión de contratar empleados para la ejecución de los trabajos de consultoría o delegar las funciones en terceros depende del tamaño y las necesidades de la firma.

Es importante siempre para una sana relación entre los socios, no sólo considerar las cosas que son retribuidas, sino también, establecer un plan de crecimiento y reconocimiento respecto de los roles de cada uno. Ten en cuenta que una gestión adecuada es esencial para que una firma de consultoría tenga éxito en su intento de mejorar la prestación de sus servicios y en su expansión.

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