Mario Rizo Rivas
Contador Público Certificado y Maestro en Impuestos. Socio Director de Salles, Sainz–Grant Thornton, S.C., oficina de Guadalajara y Presidente del Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara, A.C.

La principal causa de conflicto en una empresa familiar la constituyen los temas de salarios y compensaciones; la remuneración a cada miembro de la familia que labora en la compañía representa un problema, ya que surge en muchas ocasiones una disyuntiva al momento de decidir: ¿debemos pagar a los integrantes de acuerdo a su nexo o jerarquía familiar, o hacerlo por lo que cada uno aporta al negocio? En general, el parentesco tiende a prevalecer sobre la productividad y los resultados, lo que genera sentimientos de injusticia, inconformidad, una pobre imagen corporativa y un clima laboral negativo, entre muchas otras situaciones.

Sin embargo, existen pautas que, a mi juicio, ayudan a evitar conflictos en los sueldos y compensaciones otorgados a los parientes que laboran en una empresa familiar. A continuación se las comparto:

 

Aclarando el panorama de la remuneración

Siempre es conveniente establecer una política por escrito donde aparezcan las reglas de retribución de forma clara y transparente. Recomiendo además separar muy bien los conceptos “empleado”, “accionista” y “familiar” para efectos de sueldos, ya que sus familiares pueden recibir tres tipos de compensaciones de acuerdo a éstos: sueldos, prestaciones y dividendos.

Sueldos y prestaciones

Con respecto a los sueldos y prestaciones, debe considerar a sus familiares como cualquier otro empleado; ellos deben recibir una remuneración justa y razonable de acuerdo con su puesto, esfuerzo, responsabilidad, posibilidades reales, desempeño y antigüedad. Asimismo, sus prestaciones deberán ser iguales a las de los colaboradores ajenos a la familia (en la práctica, los familiares reciben sueldos hasta 40 por ciento superiores a los tabuladores del mercado, autos no utilitarios y otras prestaciones que rompen con la equidad. ¡Evite esta práctica!).

Utilice todas las herramientas administrativas a su alcance para definir correctamente este esquema de retribución, comenzando con la descripción de puestos y siguiendo con sus indicadores de desempeño. Posteriormente, desarrolle una correcta valuación de puestos (con base en una escala de mercado) y ligue todo esto con la evaluación del desempeño de cada colaborador (sea éste un familiar o no).

Dividendos

Con una política clara de dividendos usted protegerá a la empresa de futuras generaciones que quieran desangrarla, es decir, consumir sus recursos por encima de sus posibilidades. Asimismo, observe constantemente las expectativas que sus familiares tienen acerca de su nivel de vida, pues éstas pueden afectar el buen funcionamiento de la empresa familiar.

Estas medidas aumentarán las probabilidades de éxito de su empresa. Tenga en cuenta que sólo una de cada diez pymes cuenta con una política equitativa de sueldos y compensaciones, pese a que ésta es una de las mejores prácticas corporativas para garantizar que el personal de su empresa asuma un sentido de pertenencia y compromiso.

 Y ahora, ¿qué hacemos? Profesionalizar la empresa

Las soluciones a la disyuntiva de las empresas familiares son tan diversas como las empresas mismas; sin embargo, el primer paso para encontrar una buena solución es reconocer que existe un problema (algo que muchas empresas no aceptan). El segundo paso es iniciar el proceso de profesionalización de la empresa, lo que ayudará a instaurar prácticas competitivas y saludables en el negocio. El no querer hacer esto constituye el primer síntoma de una muerte anunciada. A continuación le comparto algunos puntos útiles para emprender el proceso de profesionalización de su empresa familiar y librarse de prácticas mediocres o nocivas:

● Reconozca el problema;

● Recurra a la opinión de profesionales expertos;

● Tenga criterios claros y diferenciados de empresa / familia;

● Mantenga una buena comunicación y disposición para resolver a través del diálogo los conflictos que puedan surgir.

Aun cuando cada caso es diferente, en general las empresas familiares que comienzan el proceso de profesionalización tiene necesidades similares:

● Dirección general

● Finanzas y contabilidad

● Comercialización y Marketing

● Gestión de Recursos Humanos

● Operaciones

● Desarrollo organizacional

● Toma de decisiones

● Tecnologías de la información

● Estrategia de negocios

● Liderazgo

● Control Interno

Cada empresa familiar que inicie un proceso de profesionalización deberá avanzar en temas de gestión estratégica, análisis y procesos de reflexión. Analice sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y genere las condiciones para contar con una gestión profesional del capital humano, un punto esencial para encarar el futuro de forma exitosa. Finalmente, mantenga la diferenciación entre los roles de propiedad y gestión; de esta manera, los miembros de la familia empresaria podrán apoyarse en su equipo de trabajo y distanciarse de las obligaciones operativas, ocupando así un rol estratégico que esté orientado a la generación de oportunidades, el crecimiento de la empresa y a la trascendencia del legado familiar.

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